Челлендж для стратега: первое интервью нового гендиректора холдинга «Здрава»

С Владимиром Васильевичем Савиных мы столкнулись в приемной его сына, которому он передал оперативное руководство одним из крупнейших пищевых предприятий региона, сохранив за собой пост председателя совета директоров. «Настало время принять такое решение. Полагаю неправильно, когда руководитель остается на должности до самого конца. Мне не хотелось бы повторить «подвиг» Леонида Ильича Брежнева», — признался Владимир Савиных. О важнейших направлениях стратегии компании и особенностях работы в рамках семейного бизнеса в эксклюзивном интервью «Навигатору» рассказал уже новый CEO* холдинга «Здрава» Василий Савиных.

– Как принималось решение о кадровых перестановках?

– Мы обсуждали этот вопрос года два, а может, и дольше. На самом деле рассматривались самые разные варианты, включая приглашение топ-менеджера со стороны. Окончательно решение созрело весной, в марте-апреле этого года. После этого потребовалось время на подготовку, обсуждение распределения обязанностей, вариантов должностных инструкций, решение мелких рабочих и, я бы сказал, бытовых вопросов, – от телефонных номеров до визиток.

Чтобы быстрее «погрузить» меня в работу, Владимир Васильевич попросил коллег не адресовать к нему напрямую вопросы, касающиеся операционной деятельности предприятия.

– Семейный бизнес имеет свои особенности. Насколько вам комфортно работать с близкими?

– Признаться, мне особо не с чем сравнивать. «Здрава» — это практически мое единственное место работы. Работать с близкими людьми проще с точки зрения доверия. Максимальное доверие дает ощущение надежности.

– Как вы оцениваете текущую ситуацию на рынках, на котором работает «Здрава»?

– Сейчас весь российский рынок майонезов и кетчупов насыщен продукцией. Наращивание объемов возможно, в основном, только за счет перераспределения объемов между игроками.

Мы предприятие, скажем так, средней руки. Хорошие, крепкие середняки. Занимаем в нашем сегменте примерно 2% российского рынка. Нам достаточно сложно конкурировать с лидерами рынка. 

Я уже рассказывал на вашем канале «Навигатор.LIVE», что мы ставим перед собой амбициозную цель в текущем году повысить объем производства на 30%. Хотя рост больше запланирован в сегменте СТМ (собственные торговые марки, контрактное производство продукции под чужими брендами — прим. ред.), чем за счет роста собственных брендов. СТМ мы наращиваем путем выхода на рынки новых регионов и расширения дистрибуции в тех регионах, где мы присутствовали и раньше.

– Знаю, что  ваше предприятие уже много лет выпускает продукцию для других брендов. Тем не менее, ряд пищевых предприятий города относится к этому сегменту скептически из-за низкой рентабельности. Почему «Здрава» все-таки строит свою стратегию расширения именно на СТМ?

– Мы работаем с СТМ уже около 10 лет. Чтобы объяснить преимущества и недостатки этого сектора, нужно вначале разобраться в особенностях работы с собственным брендом.
При конкуренции наших брендов с гигантами нужно предлагать какие-то дополнительные преимущества, уникальные торговые предложения, иногда просто перебивать их цены. Это крайне трудно сделать, учитывая особенности формирования затрат в нашей отрасли. Поясню. Около двух третей наших общих издержек приходится на подсолнечное масло. Выращивать подсолнечник в наших широтах нецелесообразно. Его приходится завозить из южных регионов. При таких объемах транспортные расходы начинают играть очень серьезную роль. В результате расположенные ближе к районам производства заводы получают определенные преимущества. Кроме того, лидеры рынка создали вертикально интегрированные холдинги с полным циклом от выращивания подсолнечника до поставок готового продукта. Это создает для них них дополнительные возможности для ценовых маневров.

И другой вариант. К тебе приходят люди с гарантированным объемом, по которому не встают вопросы реализации: как доставлять, на каких условиях выставлять в рознице. Все это проблемы заказчика.
Да, в СТМ действительно более низкая рентабельность. Но они дают дополнительную, маржинальную прибыль, позволяют дополнительно загрузить наши производственные мощности, а значит, снизить постоянные издержки на единицу продукции. 

Конечно, СТМ — это дополнительные риски. Если такой заказчик решит уйти от нас, то это сразу невосполнимый спад производства. Но, повторюсь, СТМ — это заказы, это деньги. Не вижу смысла отказываться от них. 

– При открытии распределительных центров федеральных сетей в нашей области делали акцент на то, что этот шаг будет способствовать продажам продукции кировских предприятий. Вы заметили положительный эффект?

– Появление распредцентров, безусловно, оказало позитивное влияние. Одно дело, когда сам возишь продукцию малыми партиями по десяткам магазинов. Другое дело, когда на склад с РЦ пришла большая фура и дальше уже эти компании осуществляют поставки по торговым точками. Это серьезно облегчает целый ряд аспектов и позволяет сократить издержки. Если говорить об объемах продаж, то там такого явного влияния я не заметил. Возможно, углубленный анализ что-то и покажет.

– При стагнации национального рынка логично рассматривать варианты экспорта продукции.

– Сейчас мы поставляем на экспорт продукцию в Казахстан и Белоруссию. На рынках Германии, Нидерландов, Армении нам не удалось закрепиться, контакты не стали постоянными. Признаться, вопрос продаж для меня достаточно новая сфера, которая раньше не входила в мою компетенцию и требует дополнительного погружения.

Нужно понимать, что продукты питания и соусы имеют сильно выраженную национальную специфику. Например, майонез на огромном китайском рынке не пользуется спросом, там отдают предпочтение другим соусам. А поставлять туда кетчупы… тоже не имеет смысла.

Дело в том, что мы закупаем томатную пасту на китайском рынке. У разных компаний. Так получается, что от года к году, в зависимости от урожая, качество меняется. Но уже несколько лет именно китайские производители томатной пасты обеспечивают оптимальное сочетание цены и качества.

При закупках мы ориентируемся именно на эти параметры. Например, долгое время мы приобретали яичный порошок (желток) в Швеции, были даже поставки из Аргентины. Казалось бы, где Киров и где Аргентина, но такова была ситуация на рынке. Сейчас на рынке работают достойные российские производители, и мы переключились на них.

– Вы обратили внимание на огромное влияние цен на подсолнечное масло. Какую стратегию вы реализуете в этом направлении? Думали о приобретениях производителей масла и подсолнечника?

– Опыт предприятий нашего масштаба показал, что создание вертикально-интегрированных компаний оправдывает себя только в том случае, если все компании находятся относительно недалеко и их деятельность легко контролировать. В этом случае получается до минимума сократить операционные издержки. Но дело в том, что подсолнечник может содержать и 40 и 50% масла. Из Кирова мы практически не можем контролировать этот параметр, как не могли бы контролировать количество полученной семечки с полей, а значит у менеджмента на месте всегда есть соблазн для работы «на сторону». Учитывая чужие ошибки, мы решили отказаться от планов по расширению на эти, фактически, дополнительные виды бизнеса.

«Здрава» реализует другую стратегию. Мы в свое время создали у себя серьезные по объему емкости на 9 тыс. тонн для хранения растительного масла, которые позволяют делать запасы почти на целый сезон по минимальным ценам. Масло — это сезонный продукт. Примерно в октябре начинается массовая продажа продукции свежего урожая. И с этого момента можно пытаться строить прогноз на поведение цен в новом урожайном сезоне и исходя из этого планировать сроки закупок.

– В нашем регионе производят рапсовое масло.

– Мы пытались экспериментировать с другими видами растительных масел. В Европе рапсовое и соевое масло действительно широко используются в пищевой промышленности. Но оказалось, что для сохранения вкусовых параметров, к которым привык наш конечный покупатель, доля этих масел не должна превышать 25%. Анализ показал, что в конечном итоге такие решения не только не дают экономического эффекта, но и создают массу других проблем, поэтому мы свернули эту программу.

– Необходимость создания запасов сырья на целый год делает особенно актуальным вопрос финансирования. Насколько широко вы используете заемные средства?

– Мы, в основном, опираемся на собственные средства. Были периоды, когда для крупной закупки мы вынуждены были обращаться в банки за кредитами. Но постарались погасить его как можно быстрее.
На самом деле мы чаще обращаемся в банки для создания депозитов. Это, кстати, дает нам дополнительный источник доходов.

– Очень консервативная финансовая стратегия.

– Она обеспечивает общую устойчивость бизнеса. Кроме того, позволяет уменьшить затраты. Выплаты по кредитам в любом случае приводят к увеличению себестоимости продукции.
Понятно, что с точки зрения учебников держать деньги в кубышке — это не совсем верное решение. Они должны работать. 

Кстати, здесь речь должна идти не только об эффективном использовании финансовых ресурсов. В советское время завод строился под технологии того времени. Сейчас куда более производительное и компактное оборудование. Тем более, несколько лет назад из-за изменений в потребительском спросе мы отказались от производства маргаринов. В результате у нас есть свободные площади. По этим причинам мы постоянно ищем новые виды бизнеса.

В 2015 году открыли автомойку на улице Солнечной. Полагаю, в скором времени сможем презентовать и ряд новых продуктов и направлений деятельности. Эти бизнес-планы находятся в стадии предпроектного анализа. Поэтому пока не принято окончательного решения о начале их реализации, их еще рано презентовать.
Что касается нашей основной продукции, то мы подготовили несколько новых продуктов. Буквально на прошлой приняли решение начать производство нескольких новых вкусов, рецептур. Запланированы также изменения в дизайне некоторых упаковок.

– В чем вы видите свою основную задачу на новом посту?

– Сложно выделить что-то одно. Новые продукты и направления. Новые рынки. Увеличение продаж, на месте нельзя останавливаться. Сохранение наших компетенций и корпоративной культуры. Работа с персоналом. 

Но знаете, какие бы прекрасные рецептуры у нас ни были, какие бы замечательные сотрудники ни работали, какая бы ни была атмосфера в коллективе, все-таки центральный вопрос — прибыль. Без положительного финансового результата ни одна компания не может продолжать нормальную работу.

КСТАТИ!

230,9 млн рублей — налоги во все уровни бюджетов и обязательные платежи социальные фонды, уплаченные холдингом «Здрава» в 2018 году

*Chief Executive Officer — директор, высшая управленческая должность