Собственник и его бизнес: кто кого?

_{Екатерина Орешкович, руководитель Группы Компаний «Руснедвижимость», кандидат экономических наук}

Часто приходится наблюдать ситуацию, когда собственник вынужден сесть в кресло CEO или операционного директора своей компании и самостоятельно рулить бизнесом. Я, кстати, не исключение. Именно в момент, когда собственник становится менеджером, на мой взгляд, он теряет возможность быть наблюдателем и принимать стратегически правильные решения для развития своего бизнеса, так как слишком привязывается, находясь изнутри, к людям, бизнес-процессам и теряет объективность. 

Существует типология руководителей Ицхака Адизиса PAEI*, в которой выделены функции организации, способствующие ее результативной работе.Согласно этой типологии, собственник в большинстве случаев обладает E - характеристиками, а это значит, что ему противопоказано заниматься операционным управлением. В этом случае, компания становится киллером для творчества своего создателя. Теряя свободу, зарываясь в операционной деятельности, собственник, теряет энергию, а значит – жизнь. На этапе стартапа или, когда компания насчитывает не более 20 человек, собственник с предпринимательской природой, конечно, может управлять своим бизнесом, будучи участником событий, пока ему интересно и он вдохновлен, но когда побеждает рутина, собственнику типа Е становится не интересно, и погибает либо бизнес, либо вдохновение (желание жить и развиваться) предпринимателя, что гораздо страшнее. 

Итак, собственнику типа Е важно вовремя отойти от операционного бизнеса, нанять человека тапа Р или А, по Адизису, и это даст возможность Е собственнику не терять видение, цели и создавать стратегию развития своего бизнеса, расширяя его.

Когда же пора нанять операционного директора? Во-первых, когда индекс вовлеченности падет ниже 600 баллов, а если серьезно, то, мне кажется, правильно передавать бизнес человеку типа Р на этапе развития «звезды», согласно бостонской матрицы, потому что, если это сделать позже, то до этапа «дойные коровы», компания может и не дотянуть. 

Ценно, когда компанией руководит человек, способный понять, что в компании назревает кризис и необходимо оперативно сменить курс. Бывает и так, что собственник просто не замечает, что компания перешла на другой этап развития и ей необходимы перемены. Иногда владелец просто боится это признавать, предпочитая оставить все как есть. А бывает, что собственник вроде бы вводит управленца, но не наделяет его реальной властью, предъявляет ему претензии и сам же по сути его «съедает» или позволяет сделать это своей команде, получается такой «управленческий каннибализм», очень, кстати, распространен в российском среднем бизнесе. Наемные менеджеры часто попадаются в эту ловушку, и теряют потом как управленцы уверенность в себе. А уверенность – это энергия. Где нет энергии, там нет ответственности, где нет ответственности, там нет результата. Соответственно наемные менеджеры после того как их «надкусил» собственник – каннибал, потом редко могут быть эффективны на другом месте. Я лично видела целую плеяду таких потерянных операционных менеджеров, которые из профицитной позиции впали в состояние дефицита и неудовлетворенности, превратившись из делателя в жертву.

Бывают, однако, исключение, когда собственники не помеха компании, и развиваются вместе с ней в кресле топ-менеджера, это люди Р типа, производители, для которых результат – это все, миссия их профессиональной карьеры, и для достижения все методы хороши. Однако, люди такого типа, как правило, стратегически близоруки, не видят далеко перспектив развития своего бизнеса, более чем на 3 года. Поэтому в их команде обязательно должен появиться человек типа Е, отвечающий за развитие, коммерческую составляющую. Когда? На мой взгляд, когда компания переходит с уровня 2 на уровень 3, от красного этапа развития бизнеса к оранжевому, либо с 3-го на 4-й уровень. 

Завершая, хотелось бы обратиться к примеру управленца Генри Форда. Основав компанию с нуля, за 15 лет он превратил ее в монополиста рынка автомобильной промышленности, однако после компания сдала свои позиции, так как у руля оставался Е собственник, не считавший нужным ставить на предприятии профессиональный менеджмент и продолжал управлять компанией как предприниматель. Ситуацию спас внук бизнесмена Генри Форд II, который принял руководство компанией в возрасте 26 лет, он поменял старое окружение, и привлек профессиональных менеджеров. 

Кстати, я лично встречалась с внуком Генри Форда в ходе своей стажировки в США в рамках программы «Бизнес для России» 19 лет назад в здании Детрорйт опера, которое принадлежало концерну Форд. Там у младшего Форда была резиденция для визитов особо почетных гостей. Но это уже совсем другая история…

Справка:

PAEI Адизиса включает 4 функции:

Producing results – производство результатов, ради которых организация существует;

Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;

Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;

Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.