Алексей Моров, исполнительный директор Ижевской Школы Бизнеса, основатель Школы интегрального лидерства CoBrain
Алексей Моров, исполнительный директор Ижевской Школы Бизнеса, основатель Школы интегрального лидерства CoBrain
На семинарах по управлению персоналом я всегда учу принципу номер один: «Людей надо подбирать не по профессиональным компетенциям, а по ценностным качествам». Действительно: любой работе можно научиться, а вот если человек «редиска», это практически навсегда.
С другой стороны – если вы с человеком близки по ценностям, и эти ценности отражены в вашей совместной работе, вы оба будете заряжены и мотивированы, а значит будете легче и лучше работать. Будут общие смыслы, будет продуктивное общение, будет здоровый эмоциональный поток – а следом будет и достижение поставленных целей.
Мы все растем и умнеем. Так вот, мне открылся принцип номер ноль.
Есть фактор, еще более первичный, чем ценности человека. Это масштаб его личности, способность воздействовать на окружающее пространство, преобразовывать его. Приглашая в компанию руководителя любого уровня и ориентируясь на его ценностные качества, вы рассчитываете, что эти ценности будут проецироваться на подчиненных, смогут стать мотивационной основой коллективной деятельности, сумеют выжить в явном или неявном столкновении с другими ценностями. Даже если вы приглашаете не менеджера, а исполнителя, вы хотите, чтобы он не просто был с вами внутренне согласен, а мог активно соучаствовать в общении, выдавать конструктивную обратную связь, в конце концов он должен быть в состоянии передать своему окружению восторг от того, какой у него классный руководитель!
Выход из окружения
Я очень старательно работаю со своим окружением. Люди, не разделяющие моих ценностей, надолго не задерживаются, но все чаще жертвами «социальной бритвы Оккама» становятся и те, кто, вроде бы, созвучен и согласен. Дело в том, что одного созвучия мало, нужна способность звучать достаточно громко. Мало разделить ценности, нужно поддерживать еще и сопоставимый уровень активности, а иногда даже сопоставимый уровень агрессии.
С аналогичной проблемой часто сталкиваются и мои клиенты-руководители. Разделение ценностей иногда бывает слишком пассивным — на уровне готовности идти за тобой при неспособности двинуться самостоятельно. Я бы назвал это «паразитическим созвучием».
Отличным примером неэффективности такого созвучия стала грустная история Дэвида Мойеса в Manchester United. Великий сэр Алекс Фергюсон ушел на пенсию и назвал своего преемника — того, кто разделял его ценности и принципы и должен был обеспечить дальнейшее развитие победоносной машины «красных дьяволов». Увы, Мойес, при всем совпадении ценностей и принципов не обладал достаточным масштабом личности. И если Фергюсон был способен выстроить систему, тотально подчиненную корневым ценностям, то Мойес с теми же самыми ценностями не справился. Этика была при нем, но не было энергии. А без энергии все мертво: и этика, и ценности, и принципы.
Резюме
Все уже знают о ценности эмоций. Они нужны нам, как кислород. И если их мало, мы задыхаемся. Если нет энергии, мы задыхаемся. И пусть даже те крохи, что есть, чистейшие и идеальные. Ключевое слово - крохи. А мы хотим потреблять энергию полной грудью, всем тысячелегочным организмом своей компании. Руководители, не берите на работу послушных слюнтяев, даже если те разделяют ваши ценности. Не приглашайте таких даже в качестве временных работников. Помните, без энергии все мертво, и бизнес тоже мертв.