В чём сила бренда? 6 ингредиентов успеха команды в ресторанном бизнесе

Один из самых ярких рестораторов Кирова поделился, как создаёт концепции, своим подходом к формированию команды и планами по развитию. Андрей Несветаев, управляющий партнёр ГК «Культура Гостеприимства», о 6 ценностях в бизнесе в интервью журналу «Бизнес Класс»

— Ресторанная отрасль пережила непростой период. Что происходит сейчас у вас и на рынке в целом?

— Ресторанная отрасль чувствует себя хорошо. Все предпосылки ведут к тому, что сфера и дальше будет развиваться. Пережив 2020 год, рестораторы научились работать эффективно и безопасно, бизнес стал более устойчивым. У нас во всех заведениях наблюдается положительная динамика выручки, мы чувствуем рост потребления. Это связано с тем, что за последний год люди устали от стрессового состояния и активизировали траты на доступные развлечения и удовольствия — походы в рестораны. На рынке сформировалась тенденция, что спрос превышает предложение. 

— Какие ещё значимые тренды на рынке отметите?

— Рынок становится более профессиональным. Рестораны — тяжёлый бизнес с тысячами деталей. Он на 99% зависит от людей, работу которых не автоматизировать. При этом гости становятся всё более требовательными и ошибок не прощают. Сейчас успешным может стать только идеальное место, где всё продумано: интерьер, кухня и сервис. Поэтому, когда мы разрабатываем концепцию заведения, определяем целевую аудиторию в первую очередь через поведение, а не достаток или возраст. 

— Открываются новые заведения, но мало кому удается закрепиться… В чём успех вашей линейки брендов, которые стали любимыми брендами кировчан?

— Есть два пути создания успешного ресторана. Первый — когда предприниматель открывает заведение для души, как он чувствует, реализуя своё видение прекрасного, создавая продукт без приземления его на клиентский профиль.  Если его видение ресторана совпадает с большим количеством аудитории — проект становится успешным. Второй путь можно сравнить с созданием голливудских фильмов. Разрабатывая концепцию нового заведения, компания глубоко изучает поведенческие факторы клиента, незакрытые боли, их культурные и эстетические коды, продумывает всё до мелочей: архетип бренда, каким будет средний чек в заведении, почему гости должны вернуться, каким будет сервис и т.д. Это кропотливая работа по созданию выверенного продукта. Конечно, риски есть всегда, но чем больше экспертизы и опыта у ресторатора и его команды, тем больше шансов вывести на рынок целостный и понятный потребителю продукт. Во все наши бренды заложена идея, мы чётко попадаем в поведенческие потребности клиентов, и они начинают нас идентифицировать. В «Куркуму», например, мы закладывали слово «красота», и всё вокруг этого построено! 

— У каждого ресторана своя история, у ресторатора — миссия. В чём ваша?

— Моя миссия — получать от жизни удовольствие через создание приятных моментов для других людей. Мне важно, чтобы бизнес и всё, что я делаю, развивалось через положительное влияние на окружение, а деньги — следствие. Звучит громко, но это так и есть. Я и руководителям говорю, что, если вы делаете что-то суперэффективно и приносите прибыль, но ценой унижения сотрудников, неудобства гостей и т. д., мне такие деньги не нужны! Ещё важный момент: в бизнесе есть три интересанта (акционер, гость, сотрудник). Идеальный бизнес — когда интересы всех находятся в балансе. Моя максимальная цель как руководителя — стараться сохранять баланс между этими группами интересантов в каждом нашем проекте. 

— Расскажите о команде. Как строится политика вашей компании в отношении сотрудников?

— Важный критерий успешности человека в нашей сфере  — вовлечённость и влюблённость в работу, потому что ресторанным бизнесом нельзя заниматься ради денег, ничего хорошего не выйдет. Новому сотруднику достаточно полгода, чтобы понять, смог он влюбиться в ресторанное дело или нет. В нашей команде есть разные ребята, кто-то с нами 8-10 лет, кто-то чуть меньше года. Стаж в компании мы ценим, но это не является ключевым фактором. Так как в последние два года мы активно развиваемся, у нас происходит смена состава с «ребят, которые про работу», на «ребят, которые про эффективность». Безусловно, с учётом наших ценностей.  

— На каких ценностях строится ваша работа?

— Наши ценности — это те принципы, на которые мы опираемся, когда принимаем решения. Первый принцип  — «Делаем для людей, думаем о людях». Мы одинаково уважительно относимся к гостю, сотруднику и акционеру. Второй — «Право на ошибку». Есть ошибка, а есть провинность. Ошибка — это когда мы не научили и не рассказали сотруднику что-то и он сделал не так, что в итоге не привело к результату. Провинность — это когда мы дали инструкции, а человек умышленно нарушил их и получил не тот результат. «Доверие» — ключевая ценность для развития у сотрудников самостоятельности и ответственности. Внутри нашей компании выстроены прозрачные процессы, нет системы наказаний и штрафов. Остальные принципы — это «Развитие», «Результат», «Команда». Ценности — ключевое, что на входе проверяет рекрутер. Мы легко берём людей без опыта, но соответствующих нашим ценностям, потому что умеем и знаем, как научить. И на­оборот, мы никогда не возьмём даже лучшего профессионала, если он не соответствует нашим ценностям.

— Расскажите про ценность «Доверие». Почему она в вашем списке и почему это важно?

— Я на 100% доверяю всем нашим руководителям отделов и управляющим ресторанов. Новым сотрудникам, на старте, мы даём большой лимит доверия. Вопрос только в том, как они им воспользуются. У нас сложный бизнес, и я не хочу тратить своё время на проверки, лишний контроль и сомнения. Когда ты окружён людьми, которым доверяешь, все процессы двигаются гораздо быстрее. Люди, которые пытаются этим пользоваться в корыстных целях, очень быстро проявляются и становятся заметны, и мы быстро расстаемся. Как говорится, не путайте доброту со слабостью. 

— Как работа с ценностями помогает в управлении?

— Перед нами стоят очень амбициозные цели на ближайшие три года. Мы дальше будем активно масштабироваться, и в связи с этим методы управления у нас постоянно трансформируются. Конечно, самое тяжёлое — это строить команду, находить тех людей, которые разделяют ценности компании. Знаете, все основные ошибки в жизни предпринимателя связаны именно с тем, какими людьми он себя окружает. При этом моя приоритетная задача — успевать расставлять сильных лидеров, которые могут нести мои ценности дальше. 

В нашей компании система управления строится через ценности и свободу. Каждый руководитель — это предприниматель внутри компании. У нас нет десятков регламентов работы, сотен инструкций для каждого действия сотрудников. Когда приходят люди из больших компаний, им бывает сложно, кажется, что у нас царит хаос. На самом деле нет: если твоя команда на ценностном уровне понимает, что хорошо, а что плохо, им не приходится прописывать сотни регламентов и правил.

— Что вы вкладываете в слово «развитие» и в чём залог вашего непрерывного развития?

— Это про то, что каждый день ты должен становиться лучше, чем вчера. И люди, которые этому соответствуют, в компании растут вместе с ней. Есть такое выражение: «Человек вырос, потому что вакуумом вытолкнуло». Если у нас, например, нет управляющего в ресторане, то мы придумываем, кто этот ресторан будет временно курировать, и ищем управляющего, но от безысходности не продвигаем сотрудников по карьерной лестнице. При этом у нас есть система кадрового резерва, поэтому сотрудники с потенциалом обучаются и готовятся к росту заранее.

— Многие предприниматели говорят о том, что кто научится собирать команды, тот будет выигрывать. Согласны?

— В 2000-х на ресторанном рынке была борьба за капитал (вспоминаем треугольник: акционер, гость, сотрудник). Экономика страны быстро росла, и было тяжело привлечь деньги в нашу сферу. После кризиса 2014 года непрофессионалы практически ушли с рынка, потому что дорого стало играть в рестораторов. Началась борьба ресторанных концепций и сервиса за гостя. В этот период было очень много открытий и быстрых закрытий заведений. Сейчас же нет проблем с концепциями, их легко найти, купить, скопировать. Пришло время конкуренции за сотрудников. Придумать концепцию несложно, реальная сложность — собрать команду, удержать её и развить. Кто это будет делать лучше всех, тот и будет успешным!

— Вы как предприниматель не родились с набором управленческих опций, так и ваши сотрудники не приходят на 100% посвящёнными в тонкости работы. Как в вашей компании решают вопросы, связанные с системой обучения? 

— Я постоянно обучаюсь, читаю бизнес-литературу, слежу за тенденциями и трендами на ресторанном рынке, недавно прошёл обучение в бизнес-школе «Сколково». Многие руководители в нашей компании уже дошли до уровня знаний обученности, когда простые однодневные курсы не могут дать новой информации. В обучение топов приходится вкладывать большие деньги. Любой сотрудник может прийти с запросом на прохождение обучения. Если оно подходит под его рост в нашей компании, то мы обычно оплачиваем до 100% от суммы обучения.

Одним из признаков успешной ресторанной сети по праву считается сильная система обучения и подготовки сотрудников. В нашей компании есть отдел сервиса, который занимается внутренним обучением сотрудников. В команде работает директор по сервису и тренер. Я сам лично провожу тренинги для команды раз в два месяца, а руководители для своих команд.

 — Ресторанный рынок одним из первых столкнулся с поколением Z в найме. Как строите с ними работу?

— Мы работаем с ними активно уже порядка 6 лет, и сейчас они составляют 70% нашего штата. Мы приняли этот вызов и создаём возможности для людей нового поколения. Меняем компанию под них! Старые методы для этого поколения не подходят, и рано или поздно придётся меняться всем бизнесам. Благодарность, уважение, доверие, забота, поддержка — вот базовые принципы работы с поколением Z. Например, полгода назад запустили инструмент нематериальной мотивации — внутреннюю валюту гесткоины для покупки корпоративного мерча. Любой сотрудник компании может отблагодарить другого за работу, перечислив гесткоины. Такой элемент геймификации увеличивает метрики вовлечённости в работу. Но никакая материальная или условно  материальная мотивация не поможет в работе с этим поколением, если руководителем не будут реализованы базовые принципы, про которые говорил выше.

 — Какие амбициозные цели наметили в разрезе трёх лет?

— У нас есть готовая стратегия на год и три года для компании в целом и для каждого отдела. В связи с большими планами по увеличению количества ресторанов в Кирове, Нижнем Новгороде и Москве у нас и большие планы по росту управляющей компании, а в сентябре пере­едем в просторный административный офис на ул. Московская, 4. Также у нас есть большая цель до 2034 года — 100 прибыльных ресторанов!

— На чём сосредоточены сейчас? Ключевая задача на год?

— Мы прописали стратегию развития, выявили слабые места и сейчас занимаемся их укреплением. В частности финансовым сектором. Становится тяжело управлять финансами по-старому, учитывая наш рост, поэтому ищем в штат нового главбуха. Работаем над расширением отдела обучения — открыта вакансия бизнес-тренера! Мы приносим удовольствие ежедневно тысячам гостей и хотим делать это ещё лучше! Так как наша компания быстрорастущая, то, конечно, мы будем очень интересны тем потенциальным кандидатам, кто тоже ставит перед собой масштабные цели!