ГЕН директора

_{Владимир Моженков, бизнес-тренер, один из лучших менеджеров в Европе по признанию концерна Audi AG}

Практические правила, которые помогут собрать команду талантливых сотрудников и управлять бизнесом эффективно

Если нет стратегии — значит, нет бизнеса

У топ-менеджера две основные функции. Первая — добиваться поставленных целей. Вторая — научить коллег добиваться поставленных целей. Гендиректор, который не имеет цели хотя бы на пять лет, не может называть себя генеральным директором.

Директор должен приходить на работу. Каждый день. Первые лица компаний очень любят пренебрегать своими прямыми обязанно- стями под самыми благовидными предлогами. Хотя еще Стив Джобс сказал: работать надо не много, а головой, но на самом деле работать надо много и головой!

Наберите людей в свой автобус

Если к вам на работу придет устраиваться Билл Гейтс, хоро- шенько подумайте: нужен ли он вашей компании. Ни в коем случае нельзя жалеть времени на то,чтобы набрать правильных людей в свой автобус. Собеседовать со своими будущими сотрудниками минимум час. А то и полтора. И бывает, что не по одному разу.

В любой компании есть только два возможных состояния: либо мир, либо война. И то, и другое работает, но по-разному. Методами войны можно выжать из сотрудника процентов 5-10 производительности, и то лишь в краткосрочной перспективе.

Планируйте или умирайте

Как говорил гроссмейстер Тартаковер, уж лучше план плохой, чем никакого. Вы поставили себе цель и решили ее достичь, и теперьвесь мир как будто начинает под- брасывать вам возможности. Этот эффект давно замечен и описан учеными. Специалисты подсчита- ли, что, когда вы планируете свои действия, шансы выполнения задач увеличиваются на 30%.

Отупеешь — я тебя выгоню

За первую ошибку хвалите. За повторную — увольняйте. Есть два принципиально разных вида ошибочных действий, которые по-хорошему следовало бы называть разными словами. Первый — ошибка человека, который знает, как не совершить эту ошибку и, тем не менее, ее допускает. Во второй, пятый, а то и в десятый раз. Ему уже неоднократно сказали, что так делать нельзя, табличку написали, он и сам обжигался и все равно косячит — либо по невнимательности, либо из упрямства, либо из-за лени. Такие ошибки прощать нельзя.

Другой вид неправильных поступков я бы назвал «ошибка на вырост». Ты совершаешь некое экспериментальное действие, результат которого никому не известен. У тебя нет выбора между верным и неверным решением. Ты берешь на себя ответственность и риск. И если этот риск не оправдался, человека наказывать ни в коем случае нельзя. Наоборот, его нужно похвалить. Да, да, именно поблагодарить за попытку. А затем в спокойной обста- новке вместе проанализировать причины неудачи и разработать дальнейший план действий.

Ищите подвигантов

Создавайте условия для лучших и повышай напряжение для остальных. Кто такие подвиганты? Это люди, которые ежедневно совершают большие и маленькие подвиги и тем самым двигают вперед и твою компанию, и свою карьеру. Подвигантов в компании должно быть как мож- но больше, чтобы они медленно, но верно тянули за собой «золотую середину» — основную массу добросовестных сотрудников.

Моя хата с краю

Перед каждым Генеральным директором стоит задача — создать систему результативного управления. Я ввел добровольно-прину- дительный элемент в систему вовлеченности. На общем со- брании я сказал, что заявления на отпуск нужно было передавать мне, а на обратной стороне писать предложения по улучшению работы – как своей, так и компании в целом. Нет предложений — нет моей согласующей подписи на заявлении. Вот тут и произошел рационализаторский взрыв. Представляете — от 280 сотрудников по два предложения. Я получил 560 предложений за год! На основании этого мы создали систему по реализации этих идей.

_{фото предоставлено В. Моженковым}