HR по другим правилам

Как поиск работы превратить в квест, что сделать, чтобы пройти собеседование у робота, и как смарт-рекрутинг перевернет рынок HR? Эксперты обменялись мнениями на международном саммите HR Digital 2019, который состоялся в Москве этой осенью.

Руди де Вейле, бизнес-стратег, футуролог, коуч и визионер The Futures Agency

- Меня часто спрашивают: что ждет нас через 10 лет? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, что мы вступили в необыкновенно значимую эпоху технологий и прогресса. Я называю ее «Эрой осознанности», потому что технологии позволяют нам взглянуть на себя, как в зеркало, и понять, что значит быть человеком в эту эпоху. Есть две утопии: первая — технологии все захватят, вторая — технологии нас спасут. Надо ориентироваться на третий вариант — работу с технологиями. Роботизация и искусственный интеллект открывают нам множество новых, недоступных ранее возможностей. Может быть, это звучит как прогноз на будущее, но на самом деле это наше настоящее.

Разрабатывайте уже сейчас те продукты и услуги, которые имеют ценность для клиентов, которые в будущем не будут скопированы роботами и, конечно, повышайте свою «технологическую проницательность». Используйте технологии наилучшим образом; при внедрении инноваций действуйте быстро и открыто, узнавайте больше из своих данных – это также называют аналитикой продаж; уделяйте основное внимание цели, людям и продуктам

Давайте посмотрим на ландшафт трудовой деятельности к 2022 году: большая часть развивающихся рабочих задач связана с технологиями, а на убыль идут те, что ориентированы на выполнение рутинных процессов.

Что касается новых компетенций, ролей и способностей с учетом технологий, то прогноз на 2022 год — будут востребованы все навыки, связанные с человеком: критическое мышление, активное обучение, творчество, лидерство, социальное воздействие, эмоциональный интеллект, все остальное возьмет на себя цифровая технология.

Команда и люди — это самый главный актив любой компании будущего. Как работает ваша компания, что можно автоматизировать в бизнесе? О какой категории кадров идет речь, о какой рабочей силе? Находятся ли работники в штате вашей компании или это ресурсы извне, где выполняется работа, где располагается рабочее место? Все эти аспекты станут гораздо более гибкими. И здесь вам нужно найти подходящую схему организации.

Главное, что необходимо сделать лично вам — определить те ценности, которыми вы живете, зачем вы здесь, каковы ваши интересы и что вы хотите сделать в будущем. Персональная трансформация сейчас гораздо важнее цифровой и корпоративной трансформации. Каждый человек должен определиться, каким он видит свое будущее, каким хочет быть. Я встречаю мало людей, которые по-настоящему получают удовольствие от того, чем занимаются.

В западных обществах 50% людей испытали выгорание. Почему? Они не любят свою работу и приходят туда только для того, чтобы заработать денег. Но жизнь этим не ограничивается. Поэтому нам необходимо следить за состоянием нашего физического тела, за эмоциями, смыслом и отношениями.

Мы должны отойти от эго к духу, от разума к чувствам, от безопасности к творчеству, от знаний к опыту, от эгоизма к участию, от реактивного подхода к быстрому и чуткому реагированию, от разобщенности к интеграции и единству. Происходит движение от преобладания разумного и рационального к чувствам и эмоциям. Мы называем это осознанным бизнесом.

Если клиенты не разделяют ваши ценности или эти ценности не совпадают с их ожиданиями, то они перестанут приобретать ваши продукты или услуги.

Елена Иванова, директор по работе с персоналом Tele2

- Мы всегда считали, что люди — наше серьезное конкурентное преимущество. Эта позиция не менялась, несмотря на все объективные сложности, через которые оператор проходил на рынке. Я имею в виду интеграцию сотовых активов «Ростелекома» и дальнейшую трансформацию в федерального оператора.

В 2018 году Tele2 вошла в тройку лучших российских работодателей по результатам международного исследования Korn Ferry: 88% наших сотрудников готовы рекомендовать компанию как работодателя своим родственникам и друзьям. Это очень высокий показатель не только по российским, но и по западным меркам.

Эти результаты не случайны, мы системно работаем с вовлеченностью много лет, в том числе уделяем особое внимание возможностям профессионального развития сотрудников. Итогом этого являются сильные показатели, существенно превышающие рыночные бенчмарки.

Корпоративное обучение мы развиваем, ориентируясь на потребности бизнеса. Мы никогда не верили в создание дорогостоящих и сложных образовательных конструкций, таких как, например, масштабные корпоративные университеты. Как и в бизнесе, мы искали свой, уникальный путь, позволяющий нам быстро получать нужный результат, эффективно инвестируя в обучение сотрудников.

С 2016 года, после интеграции мобильных активов «Ростелекома», арсенал наших обучающих инструментов ежегодно пополняется новыми онлайн-решениями, направленными на формирование компетенций будущего: agile, digital, big data и т.д.
Почему онлайн-обучение? Это экономически выгодно, потому что курс можно быстро запустить, и это удобно в использовании. Элементы геймификации и общения, такие же, как в соцсетях, активно вовлекают сотрудников в процесс обучения: любого коллегу можно «вызвать на дуэль» и узнать, кто лучше знает, например, стратегию компании. Технологии позволяют нам гибко реагировать на быстро меняющийся контент, вовремя добавлять что-то новое, убирать устаревшее.
Мы постоянно находимся в поиске сотрудников, ориентированных на профессиональное развитие вне зависимости от их возраста. Я не очень понимаю, зачем нужны особые правила для разных поколений. Может ли работодатель удержать всех? Нет. Нужно ли удерживать всех? Тоже нет. Не терять эффективность и иметь хорошие резервы — вот что должно быть в центре внимания при развитии персонала. Мне кажется, сбалансированный, разумный человек в зрелом возрасте меньше склонен к необдуманным поступкам. У него карьерные амбиции выровнены относительно своих возможностей, и человек в целом настроен просто хорошо работать. Что касается цифровой восприимчивости, умения разбираться в технологиях, то эти качества далеко не всегда линейно зависят от возраста. У молодых склонность выше просто потому, что они выросли в digital-среде. Но и люди старшего поколения могут достаточно легко перестраиваться. Тому есть множество примеров.
В Tele2 линейные сотрудники растут по карьерной лестнице естественным образом. Но с определенного уровня у менеджеров, во-первых, замедляется рост, потому что на управленческих должностях нормально задерживаться на три-пять лет, иначе не будет заметен устойчивый результат от работы конкретного руководителя. Во-вторых, у менеджеров появляется развилка дальнейших возможных направлений карьеры. Таким сотрудникам выдается паспорт развития, который подразумевает участие в расширенных образовательных программах, и руководители находятся с ними в диалоге на предмет возможностей дальнейшего развития.
Что касается нестандартных способов привлечения потенциальных кандидатов, то мы используем такой инструмент как хакатоны. Это не только возможность заявить о себе как о технологически развитой компании, но и способ выйти на ту целевую аудиторию профессионалов, среди которой мы хотели бы найти себе сотрудников.
Еще один важный инструмент привлечения талантов – программа стажировки Tele2 Praktik. Мы привлекаем талантливых молодых специалистов из лучших вузов страны и рады, что после окончания стажировки большая часть ребят остается работать в компании.
Со всеми сотрудниками мы ведем открытый диалог, а главное — за словами должны следовать действия.

Полина Хабарова, заместитель генерального директора, HR-директор КРОК

- Первое, что нужно сделать HR-директору — погрузиться в бизнес. Он должен понимать, какие услуги компании маржинальны, а какие нет, какие новые продукты готовятся к выходу на рынок, какова скорость прироста выручки и т.д. Это все должно входить в поле интересов HR. И только тогда можно будет использовать HR-аналитику для поддержки стратегических инициатив.
Невозможно использовать одни и те же HR-метрики для аналитики в разных компаниях. Даже одной компании в разных направлениях бизнеса нужны разные метрики. Поэтому не придумывайте метрики без бизнес-задачи. И создавайте свои собственные метрики, а если ориентируетесь на кого-то, то адаптируйте под себя.
Сейчас любой бизнес в рамках цифровой экономики уходит в IT. Все наши процессы мы стараемся автоматизировать и перевести в цифру — в этом нам помогают коллеги из IT-команды. Без привязки к сфере есть два подхода к поиску digital*-лидеров: научить текущего сотрудника быть digital или закрыть позицию экспертом по digital с рынка. КРОК - нестандартный работодатель, мы чаще берем на работу молодых специалистов и выращиваем их внутри. Это легко реализуется в рамках нашей корпоративной культуры, накопленного опыта. Например, в компании очень хорошо развит институт наставничества, инструмент «геймификации» рабочего процесса (прим. ред. - в компании используется внутренняя игровая валюта - бобрики. Элементы игры внедряются практически во все бизнес-процессы. Например, чем больше сотрудник делится проектным опытом внутри компании, тем больше набирает баллов, они конвертируются в бобрики, которые он может потратить в корпоративном интернет-магазине или получить другие дополнительные возможности).
При работе на рынке труда мы используем большие данные. Огромное количество данных о наших потенциальных кандидатах мы собираем, анализируем при помощи IT-инструментов, постепенно превращаем «воронку» в «трубу». Это первоочередная задача, которая стоит перед многими HR-отделами.
Сильный HR-бренд, безусловно, помогает привлечь нужных специалистов, экономит время и не только во время поиска — большинство кандидатов осознанно откликаются на вакансии и точно знают, что хотят работать именно в КРОК.

Цитаты участников форума:

«Мы шутим, что есть несколько стадий принятия цифровых технологий в рекрутменте: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Сейчас рынок находится в стадии торга, потому что технологии уже появились — и рекрутеры, HR-директора видят, что какие-то задачи они уже могут выполнять с их помощью, но все равно определенные сомнения еще остаются», - Борис Вольфсон, директор по развитию HeadHunter.

«Большая часть работы по созданию бренда работодателя — это умение рассказывать истории о компании. А самый лучший способ — если эти истории рассказывают сами сотрудники. Истории должны быть правдивыми», - Ричард Мосли, глобальный вице-президент по стратегии консалтинговой компании Universum, эксперт по HR-брендингу.

«Зачем руководителю идти к рекрутеру, если можно самому при помощи автоматизированных платформ и тестов выбрать трех лучших кандидатов и пригласить их на собеседование? Это тренд на самообслуживание. Поиск автоматизирован, набор почти автоматизирован. Куда же нам, рекрутерам, двигаться дальше? Советник по талантам, наставник в отношении того, какой платформой пользоваться, — я вижу это так», - Карен Азулай, сооснователь HRTech Nation, HR-Tech-евангелист, мировой лидер среди специалистов по ресечингу.

«По мнению Ассоциации менеджеров, роль HR-директоров в ближайшие пять лет возрастет. Потому что значение человеческих ресурсов велико и, возможно, еще усилится, несмотря на развитие искусственного интеллекта. HR-директора становятся HR-бизнес-партнерами - перестают докладывать, сколько наняли и удержали, и начинают думать о достижении бизнес-целей», - Давид Ян, сооснователь Yva.ai Technologies.

_{Digital* - в пер. с англ. - цифровой}

_{Фото предоставлено организаторами международного саммита HR Digital 2019}