Рост на падающем рынке: в кризис расширяйте бизнес

_{Дмитрий Плотников, совладелец и основатель сети «Вятские меха»}

В 2009 году в одной точке места и времени сошлись несколько факторов, которые привели меня в меховой бизнес. На тот момент я работал в телекоммуникационной компании и имел большой опыт в организации продаж. Но, как и у многих сотрудников крупных корпораций, у меня было желание заняться собственным бизнесом.

Такое предложение поступило. Моему другу предложили вложить средства в розничные продажи мехов, он, в свою очередь, позвал меня. Так совпало, что как раз в это время я продал квартиру в надежде купить более просторное жилье. Но вместо это вложил деньги в бизнес.

Конечно, на тот момент это была чистой воды авантюра. Хотя по сегодняшним меркам сумма, которой я тогда рисковал, кажется мизерной. С другой стороны, почти 10 лет спустя должен признать, что на тот момент у нас было достаточно опыта, денег и связей, чтобы начать успешный бизнес.

Как меховая отрасль вошла в кризис

С первым серьезным кризисом на меховом рынке мы столкнулись в 2012 году. Мы тогда специализировались на продажах шуб из мутона. Но его постепенно стала вытеснять с рынка недорогая норка. Наши продажи, как и продажи коллег по цеху, стали падать. А производители не хотели верить в то, что эпоха закончилась. Они продолжали отшивать большие партии мутоновых шуб. Скопились огромные запасы. У отрасли в целом возникли финансовые проблемы.

Банки внесли меховщиков в черный список. Ситуация была примерно такой: приходишь в банк за кредитом под оборот, там узнают чем ты торгуешь и указывают на дверь. При этом поставщики, у которых есть свои обязательства, требуют проплатить вперед. Банки давят на производителей, производители на оптовиков, оптовики на нас. Такой замкнутый круг, из которого отрасль выбиралась несколько лет. Кто-то предпочитал жаловаться на то, как все плохо, и при этом ничего не делать. Разве что ждать, когда поменяется конъюнктура. Многие не дождались.

Развиваться или умереть

Для нас это был не вариант. Закрыться означало остаться совсем без денег с товаром, который никому особо не нужен. Нам нужны были действия, позволявшие выйти из ситуации.

В то время у нас была всего одна точка, в которой мы продавали товары единственного производителя. Представьте, если бы он в тот момент закрылся. Кстати, они действительно немного позже прекратили поставки, но мы к тому времени сумели диверсифицировать бизнес.

Для этого пришлось напрячься. Когда кризис у всей отрасли, сложно найти партнера, который согласится поставить товар на условиях 100% оплаты после завершения сезона. Впрочем, и у нас не было никаких гарантий, что мы сможем распродать полученные от него меховые изделия. Тем более, что для их реализации мы решили открыть новую точку.

Именно в тот момент стало ясно, что чем более диверсифицированы каналы сбыта и поставок, тем устойчивей бизнес. Поняли мы и другую вещь: если мы в состоянии организовать продажи продукции нескольких поставщиков в двух точках, то что нам мешает открыть третью, четвертую и пятую? Когда у тебя есть работающая модель продаж, репутация и план, можно расширяться.

Когда нужно больше

Есть много разных стандартных рекомендаций. Например, фирмам на падающих рынках рекомендуют сокращать свои издержки. В нашем случае это означало бы уменьшать расходы на оплату, жертвовать качеством товара, искать дешевые точки реализации. Но именно этого мы не могли и не можем делать без угрозы похоронить весь бизнес.

Вообще никогда не оценивал затраты в категориях «большие-маленькие». Расходы должны быть эффективными. Так в определенный момент времени мы заявили, что готовы платить продавцам в два раза больше, чем самые успешные конкуренты. Даже сейчас, по моим данным, у нас самые высокие расходы на персонал. Почему? Потому что это позволяет привлекать лучших специалистов, людей, которые могут продать гораздо больше. А благодаря их вкладу мы повышаем и собственные доходы.

То же самое касается и торговых площадей. В розничном бизнесе ситуация следующая: свернул за угол на два метра — и продаж уже нет. Поэтому мы всегда ищем самое лучшее место, где больше наших потенциальных покупателей.

Я отношусь к тем руководителям, которые считают, что главное — больше зарабатывать. Всегда есть на чем сэкономить. Но сотрудники, торговое место, сервис и клиенты точно не входят в этот список. На них экономить нельзя.

Как мы управляем рисками

В нашем бизнесе есть один риск, который никак не устранить. Это предпочтения покупателей. Вы можете закупить и не продать товар. Вся прибыль окажется заморожена в нераспроданных остатках.

Другие риски мы так или иначе вполне можем оценить на основе своего опыта и здравого смысла. Они прописаны в стандартах и инструкциях. Это требования к персоналу, критерии отбора мест для торговых точек, определение регионов присутствия.

А вот вопросы с контрагентами мы стараемся решать на берегу. Главный принцип работы с поставщиками — ответственность. Мы обещаем только то, что можем выполнить на 100%. Того же ждем и от контрагентов. Если о чем-то договорились, то хода назад уже быть не может ни с одной из сторон.

Сейчас во всех контрактах прописываем, что нарушение обязательств приводит к расторжению договора. И после этого наше сотрудничество прекращается навсегда.

Почему? На изменчивом рынке есть только одна стабильная вещь — репутация. Именно она позволяет развиваться и устойчиво расти даже на падающем рынке.

Резюме

* В бизнесе всегда есть место риску.

* У вас есть возможность жаловаться на покупателей, поставщиков, государство, но лучше потратить это время на поиск вариантов увеличения продаж.

* Главная проблема — не высокие издержки, а низкая выручка.

* Мы не экономим на сотрудниках, торговых местах, сервисе.

* Правило велосипеда: чтобы не упасть, нужно давить на педали.

* Устранимые риски нужно зафиксировать в регламентах и инструкциях, договорах

* Репутация — единственная вещь, которую вы можете контролировать на изменчивых рынках. Это главная опора для развития бизнеса.

Я отношусь к тем руководителям, которые считают, что главное — больше зарабатывать. Всегда есть на чем сэкономить. Но сотрудники, торговое место, сервис и клиенты точно не входят в этот список. На них экономить нельзя.

Когда наши конкуренты ищут спасение в сокращениях и урезании бюджетов, мы ищем варианты, которые позволяют больше продавать и больше зарабатывать. Я всегда держу в голове не издержки, а прибыль.