От слов — к действию. Формулируем задачи для подчиненных

Михаил Косачев, тренер компании «Консалтинг-ПРОФИ»

Вместо предисловия: Поймал мужик золотую рыбку, та ему - загадывай желание. Мужик думал-думал и говорит: «Хочу, чтобы у меня все было». А рыбка ему отвечает: «Хорошо мужик, у тебя все было!»

В бизнесе – тоже самое. Поставишь задачу подчиненным, вроде бы все предусмотрел, все «разжевал», а на выходе результат совершенно не тот, который планировали. Знакомо? А еще хуже, когда сам плохо представляешь задачу и надеешься на то, что сотрудники все поймут. Увы, но не поймут. А если поймут, то точно не так как надо.

Почему такое происходит? Не потому что подчиненные глупее руководителей или наоборот, а потому, что все мы – разные. И понимаем одно и то же по-разному, поэтому и результаты у всех так же различные.

Избежать такой ситуации (или свести риск возникновения к минимуму) помогает система постановки целей и задач SMART. Наверняка каждый из руководителей слышал о таком управленческом инструменте, мы же все-таки разберем его на практическом примере постановки плана отделу продаж на месяц.

Первый критерий это конкретность. Заработать 10 миллионов рублей на отдел за месяц – это неконкретная задача. Конкретика будет в том случае, если вы перечисляете ассортимент, который необходимо реализовать, раскидываете эту сумму на каждого сотрудника отдела продаж и т.д.
Следующий критерий – измеримость. Любая задача должна быть измерена в определенных единицах: штуках, тоннах, тысячах рублей, часах и т.д. План сотруднику может быть поставлен не только в рублях, но и в единицах проданного товара, в количестве новых клиентов, которых он привлек за месяц, в определенном уровне дебиторки и т.д.

Один из самых сложных для объяснения критериев – достижимость. Чем сложнее задача, тем больше внимания следует уделить данному критерию. Если мы поднимаем план продаж на 50% по сравнению с прошлым месяцем, необходимо четко объяснить прежде всего себе, каким образом это будет реализовано. Да и сотрудники гораздо проще будут воспринимать «спущенные сверху» планы, если им показывать, за счет чего можно добиться таких результатов. В противном случае подчиненные объясняют непонятные для них цифры плана как «новая машина шефа» или «им там надо очередную виллу построить». Естественно такой план будет выполняться без энтузиазма. Обоснования плана могут быть следующими: проведение рекламной кампании, введение акций, обучение персонала новым методам продаж, выход на новый рынок сбыта, предоставление дополнительных возможностей самим сотрудникам, расширение ассортимента и т.д. Если веры в реальность плана нет – план не будет выполнен.

Четвертый критерий цели – ориентация на результат. Если руководитель говорит: «Мы должны стараться выполнить план», сотрудники и будут «стараться», а потом еще доказывать: «Мы же продаем, мы же делаем, мы же звоним… и т.д.». Задача должна быть не в процессе, а в результате — между «делать» и «сделать» огромная разница. Лучшим итогом плана является «галка» в графе реализовано. «Почти сделал план», для меня звучит так же, как «почти перепрыгнул пропасть». 95% реализации плана – извините, но это невыполнение его.

Последний по порядку, но не по значению критерий – определенность во времени. Любая, даже самая маленькая задача всегда должна иметь временные ограничения, иначе она рискует так и не быть выполненной. Временные рамки сами по себе подталкивают и заставляют выполнять поставленные планы, и здесь руководитель имеет право разбивать месячный план на недели и дни. Для контроля, да и для самого подчиненного будет гораздо легче, если его план не 1 000 000 в месяц, а 250 000 в неделю.

Постановка задачи сотруднику всегда начинается с формулировки и понимания ее, прежде всего, руководителем. Если я сам не до конца понимаю, что должно быть сделано, мои сотрудники этого тем более не поймут. А если и поймут, то сделают по-своему.
Чтобы мечта стала целью, нужно ее «прогнать» по всем 5 критериям.