Прививка большого бизнеса

Полтора месяца назад собственники фармкомпании «Нанолек» выкупили у госкорпорации «Роснано», которой руководит Анатолий Чубайс, долю в компании за 2,35 млрд рублей. Генеральный директор ООО «Нанолек» Михаил Некрасов в эксклюзивном интервью «Навигатору» рассказал, продлится ли дальше это сотрудничество. Мы также выяснили, в чем плюсы и минусы оффшорных юрисдикций и планы «Нанолека» по созданию на Вятке биотехнологического аналога татарского Иннополиса.

– Выход Роснано из состава участников вашей материнской компании Nanolek holding limited - это окончательное расставание? Взаимоотношения были только финансовыми или остались какие-то совместные проекты, допустим в сфере R&D*?

– Для нас выход из «Роснано» — это плановый, ожидаемый шаг. «Роснано» — это государственная венчурная компания. Формат их бизнеса скопирован с западных венчурных фондов, которых на самом деле очень много, технологии отработаны. По правилам «Роснано» они примерно через пять лет при достижении определенной доходности должны выйти из нашего капитала. 

Признаться, нам даже удалось отложить это событие примерно на год. Найти покупателя или средства в таком объеме очень непросто.

Что касается дальнейшего сотрудничества, то нас был точно прописанный проект, который мы полностью реализовали. Это стало завершением сотрудничества. Других планов пока нет.

– Не секрет, что юрисдикция вашей головной компании — Кипр. Чем это продиктовано?

– Когда мы создавали предприятие, вопрос взаимоотношений акционеров был крайне актуальным. Тем более, одним из партнеров фактически было государство, которому принадлежит «Роснано». На то время в России корпоративное право было на таком уровне, что многие вопросы взаимоотношений между участниками проекта оказывались подвешенными в воздухе.

Такая житейская аналогия. Вы владеете совместно с родственниками долей в квартире. Отношения не сложились. И в один «прекрасный день» вы возвращаетесь домой и узнаете, что ваши соседи — «бородатые дядьки». В такой ситуации большинство что делают? Вынуждены отдать свою долю в квартире фактически за бесценок.

Британское право, которое действует на Кипре, на тот момент максимально полно регулировало все моменты, связанные с возможными конфликтами между учредителями. Но за несколько лет в России осознали эту проблему. Произошли серьезные позитивные подвижки в корпоративном праве. 

На самом деле, сейчас мы уже обсуждаем вопрос о ликвидации этой «надстройки». Тоже по чисто прагматическим мотивам. При переводе прибыли заграницу мы вынуждены так или иначе дважды платить налоги.

– Вы рассказывали о планах по поиску инвестора, который бы мог приобрести долю, которую акционеры выкупили «на себя». В любом случае, это очень крупная сумма. Где водятся такие «киты»? Кто это?

– Для нашего производственного предприятия, которое только в прошлом году начало получать прибыль, для наших акционеров было достаточно сложно найти такую крупную сумму, чтобы выкупить долю «Роснано» по рыночной цене. Конечно, пришлось прибегнуть к заемным средствам.

Если кредитор, который предоставил эти средства, готов будет несколько смягчить условия, то акционеры рассматривают вариант закрепления у себя этой доли. Если такой вариант не будет реализован, мы рассматриваем вариант привлечения долгосрочного финансового инвестора, который уже пойдет с нами по жизни.

Если рассматривать круг потенциальных инвесторов, то это, например, банки. Они очень внимательно изучают отрасли, в которых можно заработать. В России фармацевтика среди других направлений промышленности выглядит очень привлекательно за счет высоких темпов прироста. Фарминдустрия сейчас растет на 10-15% в год при 1,5% в среднем по промышленности.

Конечно, банки могут не разбираться в технологии или особенностях разработки препаратов, но в экономике разбираются очень хорошо. На самом деле мы рассматриваем их как основной потенциальный источник финансирования.

Также не исключаем возможность привлечения инвестора и из нашей отрасли. Крупные фармкомпании готовы обсуждать тему слияний и поглощений. Последний вариант мы, конечно, не рассматриваем. Но не исключаем возможности обмена акционерным капиталом. Такой подход позволяет обеим сторонам ускорить решение целого ряда бизнес-задач.

Третий вариант — иностранные инвестиции. Здесь речь идет, в первую очередь, о пенсионных фондах, которые ищут варианты долгосрочных вложений. Таких фондов там много, на самом деле. Другое дело, что они, конечно, боятся России, но готовы рассматривать и наши предложения.

– Все это гипотетические возможности или некая реальность?

– Это все реальные варианты, которые мы прорабатываем.

– В фарминдустрии со сбытом все достаточно стабильно, в том смысле, что люди болеть меньше не станут, а расходы на лекарства сокращают последними. Можно ли рассматривать инвестиции в вас, как вложение в защитные активы?

– Да, может сложиться впечатление, что фармацевтическое производство — прибыльный бизнес. Не скрою, это действительно так, если правильно вести дело. Для иллюстрации. Сейчас выдано около 650 лицензий предприятиям, которые хотели бы выпускать лекарственные препараты. При этом 90% производства обеспечивают всего 20-30 компаний.

Мы себя сейчас чувствуем достаточно уверенно благодаря правильно подобранному портфелю лекарств. В нашей отрасли строительство и оснащение производства — это только 25% успеха. Главное — портфель, так как у нас в России на текущий момент существует избыток фармацевтических мощностей. Часть из них простаивает.

Но наша ставка на вакцины сработала. Так недавно мы заключили с Минздравом двухлетний контракт по вакцинам и имеем четкий план производства до конца следующего года.

– Тем не менее, есть валютный риск. Как вы рассказывали мне раньше, девальвация 2014 года серьезно повлияла на проект.

– Падение рубля сказалось на нашем бизнесе очень сильно. У нас практически 100% — импортное оборудование. На тот момент у нас не было оплачено примерно 50% оборудования. На каком-то этапе у нас просто кончились деньги. Было тяжело, но мы нашли силы и ресурсы. Тем не менее, мы вынуждены были полностью остановить направление выпуска противоонкологических препаратов. Построен корпус, но он пока так и не оснащен оборудованием и простаивает.

– Понятно, что бизнес «Нанолека» не ограничивается нашим регионом. Можете рассказать, какое место в планах развития компании занимает площадка в Левинцах? 

– Площадка в Левинцах для нас — это приоритетное направление. Сейчас совместно с органами власти мы готовимся создать там Биополис. Его можно сравнить с Иннополисом, который уже работает в Татарстане. Нам бы очень хотелось, чтобы эта территория стала такой же успешной площадкой по разработке новых лекарств и биотехнологической продукции.

Я называю для себя этот проект научно-исследовательским институтом. Он может работать в непосредственной связке с нашим производственным бизнесом. В фармацевтической сфере от теоретической идеи до запуска продукции в серийное производство требуется проведение большой лабораторной работы, создания промышленной технологии, промышленного регламента. Для этого нужна лабораторная и опытно-промышленная база.

Мы считаем, что Биополис должен функционировать как пользовательский центр. Место, где много малых инновационных предприятий смогут работать над своими идеями в сфере разработки лекарственных препаратов и других биотехнологических продуктов.

Если мы будем видеть, что у той или иной разработки есть серьезные коммерческие перспективы, мы планируем выкупать такие стартапы, созданные на площадке Биополиса.

На самом деле начинающему стартапу самому создать такую базу не реально. Даже нашему предприятию поднять такой НИИ очень сложно. Он потребует минимум 10 млрд рублей инвестиций только в инфраструктуру и лабораторное оборудование. Для того, чтобы наши лекарства могли продаваться не только в России, но и во всем мире, мы рассматриваем привлечение к этому проекту и наших иностранных партнеров.

– Если рассматривать текущий производственный бизнес. Какие перспективы для развития Вы видите в ближайшем будущем?

– Наше основное направление — это вакцины. Мы сейчас непосредственно работаем над тем, чтобы наладить производство вакцин от ветряной оспы и ротовирусной инфекции. Через несколько лет они войдут в национальный календарь прививок. Но пока не производятся в России. 

Наша задача к 2021 году найти партнеров среди ведущих мировых компаний. Один из первых вопросов с нашей стороны: насколько глубоко они готовы локализовать производство в России. Для нас предпочтителен вариант приобретения лицензии для производства полного цикла.

В более долгосрочной перспективе я мечтаю найти лекарство от всех видов рака. Это возможно, но главное, необходимо вовремя выявить этот диагноз, чтобы лечение было своевременным. У нас есть проект по онкологии и мы работаем над разработкой нескольких препаратов против ВИЧ. Также уже несколько лет мы разрабатываем вакцину от гриппа на клетках, которая будет подходить для аллергиков. 

– С какими средствами можно войти в фармбизнес? Нужны миллиарды рублей?

– Для начинающих предпринимателей в нашей сфере я бы рекомендовал другой путь. Любая успешная фармакологическая компания — это в первую очередь разработка собственных лекарственных средств. Производственная база, какой бы сложной и капиталоемкой она не была, имеет вторичное значение. Поэтому, когда речь заходит о стартапах в нашей сфере, то их целесообразно начинать с разработки собственных действующих веществ и препаратов. 

Если у вас есть интересный и готовый к производству образец, то ваш стартап купят на корню, но это не мешает продолжить работу над следующим проектом. И, спустя несколько таких циклов, возможно выйти на создание собственных мощностей. На самом деле все компании «биг фарма» начинали с разработки, то есть были исследовательскими лабораториями. Именно для таких начинающих фирм мы и хотим построить Биополис.

– Вопрос к Вам, как к производственнику. Как вы отнеслись к инициативе о сокращении рабочей недели до четырех рабочих дней?

– Когда я впервые услышал об этой инициативе, то первая мысль была о том, что это нереально. Как может сохраняться фонд заработной платы, когда за месяц или год выпускается меньше продукции?

Может быть, на госслужбе так и получится. Но для бизнеса все завязано на производительности. Как вариант, давайте дадим людям возможность самим определять свое рабочее время, а значит и размер доходов. Нельзя давить на человека.

На самом деле, когда человек понимает, что делает стоящее дело, у него нет преграды по продолжительности рабочего дня. Я сам по молодости, когда занялся бизнесом и работал в субботу и воскресенье, радовался, что у меня есть возможность продвигаться вперед, когда другие отдыхают.

Моя позиция в том, что бизнес должен обеспечить сотрудникам возможность зарабатывать. А человек сам должен решать на какой уровень дохода он претендует и сколько времени он хочет уделять работе.

_{*R&D — исследования и разработки, НИОКР.}