Как за 9 лет увеличить производство в 40 раз: история «Богородского молочного завода»

В 2009 году на «Богородский молочный завод», который тогда проходил процедуру банкротства, пришли новые хозяева из Кирова. За почти 9 лет они смогли не только восстановить работу предприятия, но и увеличили объем производства в 40 раз. Теперь бизнесмены собираются повторить свою историю успеха в Даровском, где они полностью реконструировали еще один завод-банкрот. Стратегией роста и своим видением проблем в бизнесе коммерческий директор предприятия Олег Обухов поделился с «Навигатором».

– Чем вы занимались до прихода в молочный бизнес?

– Я специализируюсь на антикризисном управлении. Друзья называют меня доктором для предприятий. За всю жизнь в качестве наемного работника я трудился не больше двух лет. В конце 2009 года предприятие, располагавшееся на площадке Богородского молочного завода было признано банкротом. Конкурсный управляющий искал инвестора. Мой партнер Владимир Лебедев приобрел это предприятие и пригласил меня для его развития. Была мысль о том, что производство продуктов ежедневного потребления — это стабильный бизнес. Поэтому мы с партнером приняли решение войти в молочный проект.

Признаться, над нами тогда смеялись в Богородском: «Приехали какие-то кировские клоуны с бизнес-моделью «всех кинуть и свалить». Такая же история примерно пару лет назад происходила и в Даровском, где мы тогда приобрели вторую площадку. Но об этом позже.

Честно скажу, Богородский молочный завод мы приобретали с условием оплаты за счет будущих доходов. Для нас этот вид деятельности был новым. Мы очень много работали. Необходимо было одновременно восстанавливать завод, заниматься поиском сырья и покупателей готовой продукции.

Когда мы начали искать сырье и говорили, что мы владельцы Богородского завода, оказалось, что имидж у предприятия отвратительный. Мы буквально были всем должны: кому 60 тысяч, кому 600 тысяч, кому миллион. Я был в шоке. Это было очень сложно.

Точно так же непросто было и продавать готовую продукцию, потому что качество продукта накануне банкротства было не стабильным.

За 8 лет мы увеличили объем переработки с 1 тонны до примерно 40 тонн в сутки. В пиковые периоды мы устанавливали рекорды и перерабатывали только на богородской площадке 60 179 килограммов молока.

Только за первый год увеличили оборот с 7 до 32 млн рублей. В текущем году мы рассчитываем на выручку ближе к 700 млн рублей. Конечно, были периоды застоя. Но в этом году рост в денежном выражении, пожалуй, снова возобновился и составит около 10-15%.

– За счет чего удалось обеспечить такой взрывной рост?

– За счет разумных, очень простых действий. Нужно спросить у потенциальных покупателей, что им нравится у ваших конкурентов. Я так и спросил, записал каждую мелочь. Второе, что я спросил, что им не нравится, чего они не смогли добиться у действующих партнеров. Тоже записал.

После этого все стало просто: наши продавцы приходили в любую торговую точку и говорили: «Мы делаем то, что в этом городе не делает никто». Теперь мы говорим о том, что покупатели получат удовольствие.

– Рост был постоянный?

– Примерно на рубеже 2014–2015 годов мы уперлись в потолок производительности. Наше оборудование было загружено на 120%. У нас даже не было времени его чинить. Пришлось фактически держать на складе запчастей второй комплект, чтобы моментально менять целые узлы и агрегаты. Иначе было нельзя. Мы не имели права остановиться. У нас были обязательства перед федералами. Недопоставка товара штрафовалась очень жестко. Было очень страшно. Нужно было что-то делать с производством, либо действительно выходить из молочного бизнеса.

– А почему остались?

– Как раз в это время мы познакомились с людьми, которые серьезно повлияли на наши приоритеты. Мы поняли, что нам есть куда расти. Мы тогда выпускали продукт со сроком годности в 5 дней, который практически нереально вывезти из региона.

Мы нашли технолога, который оказал огромную помощь в поиске решений. Я спросил у нее, сможем ли мы сделать продукт, который может составить конкуренцию «Вятушке». Нам ответили, что сможем, даже на действующем оборудовании. До этого мы не думали, что это достижимо.

Тем не менее, нам нужно было реконструировать производство, изменить технологии, обеспечивать стабильное качество. На площадке в Богородском мы это сделали без остановки производства.

– Как вы оцениваете рынок молочной продукции региона и свое место на нем?

– У нас очень конкурентный рынок с низкой рентабельностью. Мы изначально понимали, что не сможем установить цену выше лидера. Однако понимали, что снижая цену, мы будем снижать и ценность бренда для покупателя.

– И тогда вы решили всерьез заняться брендом?

– Да. Цель была не в красивой картинке, а в создании федерального бренда, который в любом уголке России воспринимался бы как свой. Примерно год мы работали над ребрендингом. Разработали и запустили новый бренд, под которым продукция уже идет за пределы области.

Сейчас мы продолжаем попытки экспансии в регионы, где есть дефицит молока. Какое-то время прорабатывали возможность выхода на рынки Западной Сибири, там очень высокий уровень доходов населения. Но оказалось, что это направление неэффективно из-за расходов на логистику и более привлекательных условий субсидирования сырья в других регионах, по сравнению с Кировской областью.

_{«Сейчас огородский молочный завод» – одно из ведущих предприятий района. Визит на предприятие руководителей области}

– Продолжаете искать выходы своей продукции за границы области?

– Без этого в наших условиях никак. В нашем регионе много качественной молочной продукции. Производители буквально толкаются локтями на фоне стагнирующих доходов жителей.

Сейчас мы прорабатываем вариант поставок продукции в московский регион. Там получается достаточно выгодная логистика. Но нужно решить вопрос упаковки, пакеты там не в ходу. Еще одно требование потенциальных партнеров — дальнейшее увеличение сроков реализации. А это значит повышение требований к нашему производственному подразделению и к качеству сырого молока.

Повторюсь, выход на внешние рынки нам необходим. С одной стороны, из региона вывозится огромное количество непереработанного молока. С другой стороны, очень большие мощности переработки не загружены.

Даже на нашем примере. После реконструкции площадки в Даровском мы можем перерабатывать там 45 тонн в сутки, плюс, как я уже рассказывал, 60 в Богородском.

– В Даровском производится полная линейка продукции?

– Вначале мы рассматривали возможность специализации этой площадки на кисломолочной продукции. Но остановились на варианте выпуска там пастеризованного молока. Установили полностью автоматизированную высокопроизводительную линию. Это позволило свести к минимуму такой негативный фактор, как ошибки персонала.

– В Богородском и соседних районах производится огромный объем сырого молока. А есть ли в районе Даровского сырьевая база?

– У нас собственное транспортное подразделение. Поэтому при развитии площадки мы вполне можем организовать поставки со всего запада области. Конечно, нас интересуют крупные и стабильные поставщики. Полагаю, что когда нам удастся обеспечить сбыт готовой продукции, то для близлежащих хозяйств работа с нами станет стимулом к развитию и инвестициям в молочное животноводство.

– Рухнувшие в конце прошлого года цены на сырое молоко, привели к кризису многие небольшие хозяйства. Какова сейчас ситуация на рынке сырья?

– Цены на сырое молоко в первую очередь зависят от условий импорта. В конце прошлого года, в начале текущего, они действительно упали. Затем власти ограничили поставки из Белоруссии. В результате с конца сентября, буквально за месяц, сырое молоко подорожало примерно на 25%. Переложить этот рост на торговые сети и конечных покупателей мы не можем. Поэтому вынуждены смириться с падением рентабельности.

Что будет дальше я не берусь предсказывать. Не исключаю, что российские власти вновь откроют поставки из Белоруссии и даже из Евросоюза. Тогда цена вновь рухнет.

Подобные колебания цен не ведут ни к чему хорошему. И мы, и наши партнеры заинтересованы в стабильности цен и низкой инфляции. Тогда даже при низкой рентабельности мы сможем хоть как-то планировать свое будущее.

– То есть вы против резких поворотов, вызванных административными решениями?

– Я считаю, что чем меньше власти вмешиваются в бизнес, тем лучше. Либо тогда давайте вернемся к полной регламентации и лимитам, которые были в СССР. Чтобы мы не ломали голову, где купить сырье и куда сбыть произведенную продукцию.

Существующая в текущий момент попытка усидеть на двух стульях ни к чему хорошему не приводит. Признаться, если бы у меня сейчас был выбор идти ли в бизнес, я бы не пошел. Или скажу так: «Если вы хотите быть во всем виноватым и не видеть никаких перспектив для развития, идите в бизнес!»

Когда я смотрю вокруг, то вижу, что бизнес у нас умирает. И умирает не только в переносном смысле. Люди физически не выдерживают подобного давления.