Оклад или процент: как мотивировать сотрудников

«Посадить» сотрудников на процент с прибыли или выдавать им фиксированную зарплату? Таким вопросом задается любой руководитель. В чем плюсы и минусы каждого вида оплаты? Что и в каких случаях выигрышнее для предприятия, рассказывают специалисты компании «Консалтинг профи».

Под окладом и процентом понимают зачастую разные вещи. Рассмотрим «оклад» в качестве фиксированного дохода, а «процент» как доход переменный, зависимый от многих факторов.

Классической системой фиксированной оплаты труда являлась советская «получка». То есть оплата за сам факт нахождения сотрудника на месте и факт труда. Такой подход давал стабильность, позволял четко планировать выпуск продукта, однако напрочь убивал инициативность сотрудников, полет их фантазии и загонял в «проторенную колею». Напрашивается вывод – если в работе сотрудника организации необходима стабильность и выполнение одной и той же деятельности, фиксированный доход должен много превышать доход процентный или премиальный.

Полной противоположностью такого подхода является процентная система продаж, где сотрудник кормит сам себя, сам придумывает способы увеличения дохода организации, а, следовательно, и своего дохода. Эта система, прежде всего, развивает гибкость работника, его быструю приспособляемость к изменяющимся условиям рынка, а также нестандартное мышление. Однако, если для сотрудников, работающих по такой системе, не будут созданы условия для его развития, такая мотивация будет работать против организации. Также не следует забывать, что полное отсутствие оклада лишает сотрудника защищенности в случаях форс-мажорных обстоятельств или его временной недееспособности.

Выигрышность системы материального стимулирования будет определяться грамотным соотношением оклада и процента. Все будет зависеть от того, какие результаты хочет получить руководитель, что является главным в работе сотрудника для предприятия, бли продажа конкретного ассортимента или количество привлеченных клиентов. Самое важное, чтобы сам сотрудник четко понимал – за что конкретно он получает деньги. И, естественно, руководитель также должен играть по правилам, которые он сам установил.

После того, как сотрудник втянулся в работу, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад менеджеру по продажам, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. Сработает эффект привыкания. Что делать в данной ситуации руководителю? Об этом в следующей статье.