Мирный атом совещания – как направить человеческую природу в конструктивное русло

Алексей Макаров, заместитель декана бизнес-школы Высшей школы экономики, сертифицированный партнер института менеджмента Адизеса

Продуктивная и спокойная командная работа во время собраний встречается довольно редко. Поэтому в последнее время все чаще пользуется популярностью тактика отказа от совещаний. Однако, на мой взгляд, причина подобного явления кроется в том, что проводить совещания нас никто не учит.

Как следствие, постигается эта наука методом проб и ошибок, и затраты собственных сил руководителя настолько велики, что он старается выработать некий оптимальный для себя путь проведения совещания, зачастую теряя те преимущества, которые может дать слаженная работа сотрудников.

Нередко на совещании больше других говорит руководитель, в меньшей степени высказываются несколько других сотрудников, а остальные вынужденно служат массовкой.  Эффективность подобного регламента совещания близка к нулю. Собирая людей вместе проанализировать ситуацию и выработать единую стратегию, стоит использовать их потенциал. Даже если предварительное решение проблемы у вас уже есть, то, как минимум, вы заинтересованы в том, чтобы и остальные сотрудники отнеслись к новой задаче не с прохладцей, выполняя его «для галочки», а с максимально возможной самоотдачей. Участвуя в выработке решения, специалисты получают внутреннюю заинтересованность, мотивацию воплощать его в жизнь. Это – как минимум. На самом деле, велика вероятность, что в результате их грамотного взаимодействия будет найдено наиболее оптимальное, эффективное решение.

Однако, собираясь даже вдвоем, мы зачастую спотыкаемся о человечность друг друга, получая вместо конструктивного сотрудничества самые разнообразные негативные последствия. Не будем вдаваться в подробный разбор того, какие именно, их много,  и мы рискуем за деревьями просто не увидеть леса, и не изложишь в одной статье рецепты на каждый случай.

При проведении совещания человеческий фактор очень важен, кроме того, он просто помножен на количество участников совещания. Что бы избежать ситуации,  когда даже прекрасно расположенные друг к другу люди, умеющие отлично проводить время в компании друг друга, могут отвратительно взаимодействовать, стоит провести некоторую предварительную работу.

Помимо организационных дел, следует акцентироваться на формулировке задачи, которую вы планируете вынести на повестку дня. Будьте предельно аккуратны, избегайте малейшего намека на возможность того, что кто-то может ее неправильно понять. Кроме того, старайтесь изложить ее вкусно, так, что бы ее хотелось решить, и было интересно участвовать в проведении в жизнь полученного решения. Это предложение как правило вызывает недоумение у многих, но согласитесь, что увидев тему,  гласящую что-то похожее на цитату из докладов советских партаппаратчиков, можно растерять любой интерес. Интересующий вас минимум – ясность и краткость формулировок.

Очень важно установить правила проведения совещания, избегая опозданий, шума и ненужных проволочек. Достаточно эффективно работает система штрафов, устанавливаемая за нарушения. Этот прием, при грамотном использовании, значительно облегчает работу и вам, и вашим сотрудникам.

Кого позвать

Для получения качественного решения проблемы стоит серьезно подойти к вопросу – кому следует присутствовать на совещании. Зачастую приглашают глав соответствующих подразделений. В выборе кандидатур существуют два главных критерия. Первый – сдерживающий. Чем больше людей будет приглашено, тем более вероятно, что совещание будет пущено под откос. Кроме того, многолюдные собрания являются диагностическим признаком того, что в компании низок уровень взаимного доверия. Второй критерий – полнота охвата. Следует приглашать представителей разных подразделений, участвующих в работе над проблемой, пусть даже их участие на первый взгляд кажется не столь уж важным на этапе принятия решения.

Зачем это нужно? Таким образом, мы получаем команду, состоящую из людей с разными подходами к делу, со своим, специфическим видением ситуации, и знающих те аспекты работы, которые для остальных неочевидны. Отлично, если эти люди способны воспринимать друг друга с уважением и доверием, если нет, то подобный подход к решению задач может помочь достичь большего взаимопонимания. Люди, хорошо и конструктивно поработавшие вместе, как правило,  начинают ценить друг друга, даже если раньше относились к обязанностям друг друга с часто встречающимся между разными отделами одной компании пренебрежением.

Выслушаем всех

При сборе информации по стоящей на повестке дня проблеме, вам необходимо мнение всей команды. Но люди выступают по-разному, этот  процесс может затянуться, и пробудить в слушающих конфликтные настроения или скуку. Проще всего этого избежать, попросив своих сотрудников изложить свое видение на бумаге. Таким образом, люди успокаиваются, сосредотачиваются на проблеме, попросите предварительно всех сохранять тишину до тех пор, пока не закончит писать последний человек. Возможно, что во время ожидания самого вдумчивого человека, у остальных появятся какие-то новые соображения. Когда все закончили, то попросите сотрудников по очереди зачитать свои тексты. Ответы следует зафиксировать в некий единый реестр, вычеркивая дублирующиеся высказывания. Допустимо другим участникам собрания уточнить у говорящего, что он имеет ввиду, но не следует заходить дальше, стоит придерживаться именно уточнения формулировок. Этот прием позволяет избежать ненужных и пустых дискуссий, сберечь всем время и нервы, и спокойнее продвигаться к решению задачи, сохраняя уважение друг к другу.

Таким же сложным этапом может стать момент обсуждения уже принятого решения. При оптимальном развитии событий, вам зададут несколько вопросов, вы ответите, и все, включая вас, будут удовлетворены. Однако, возможна ситуация, когда решение вызывает шквал высказываний. Определив, что грозит начаться хаотичный вал разнокалиберных вопросов, стоит попросить участников совещания потратить несколько минут на то, что бы записать свои вопросы, сомнения, а, может быть,  и несогласия в таблицу с соответствующими тремя графами. После этого, выкинув из списка дублирующиеся вопросы, можно начать отвечать с более простых вопросов, переходя к более сложным. Ответы от простого к сложному нужны для того, что бы вы могли собраться и, параллельно, ваши уверенные слова настроят других участников позитивно. Ответив на вопросы, не надо пытаться отреагировать на высказывания, исполненные сомнений и несогласия с вами.

Вместо этого, попросите собравшихся еще немного потерпеть и полностью повторить процедуру с заполнением таблицы. Таким образом, большинство несогласных с озвученным решением переформулируют свои негативные высказывания в вопросы, на которые вы можете ответить конструктивно. Даже если останется один-два «несогласных», можно прямо попросить их задать вопрос. В случае отказа, как это ни печально, придется попросить этого участника смириться со случившимся расхождением во мнениях. Однако у большинства собравшихся появится уверенность и убежденность в правильности выбранного решения, и появится больше мотивации его продвигать.