Как мы раскрыли карты в Лас Вегасе. Часть 2

Алексей Макаров, заместитель декана бизнес-школы Высшей школы экономики, сертифицированный партнер института менеджмента Адизеса.

Продолжаем рассказ о результатах анализа работы казино, который показал, что у каждого «звездного» продажника была разработана своя система отношений с клиентами.

Например, один из лидеров продаж сфокусировал свое внимание на чрезвычайно состоятельных игроках, и создал свою собственную очень небольшую клиентскую базу, которая, между тем, обеспечивала большой объем его продаж. Эти клиенты требовали повышенного внимания, и если в казино присутствовало одновременно более 2 или 3 из них, могли возникнуть проблемы.

В то же время другой сотрудник создал свою собственную нишу, которая более соответствовала его сдержанному типу характера. Он обслуживал игроков среднего уровня, запросы которых, естественно, были значительно более скромными, и, таким образом, его клиентская база состояла из нескольких сотен завсегдатаев казино. Так как они требовали к себе значительно меньше внимания, можно было размещать по нескольку десятков гостей в отеле одновременно, и все они были удовлетворены его сдержанностью и неформальной манерой общения. Так же, как и первый сотрудник, он разработал свою собственную эффективную стратегию работы с клиентами, при этом выбрав иной целевой сегмент покупателей.

Сотрудникам со средними показателями эффективности в основном приходилось иметь дело с худшим из обоих зол – с не слишком прибыльными для казино клиентами, которые, между тем, имели повышенные запросы. Эти сотрудники вынуждены были проводить большую часть своего времени в переговорах со своими клиентами, которые боролись за каждую мелочь, и при этом не приносили сколько-нибудь существенного дохода казино, и не сильно увеличивали показатели продавцов. По причине недостатка знаний, используя данную неэффективную модель, они обрекли себя на низкие показатели продаж.

Сбитые с толку

В то время как это сегментирование клиентов и стратегии обслуживания могут показаться очевидными и несложными, после изложения их на бумаге, вы можете представить насколько сбивающей с толку выглядела данная ситуация с точки зрения руководителя отдела продаж, который пытался выявить некие навыки и умения, определившие успех отдельных сотрудников. Один успешный сотрудник был агрессивен и очень внимателен, в то время как другой был сдержан и отчасти небрежен в процессе делового общения. Эти двое на первый взгляд не демонстрировали никаких схожих навыков, либо черт характера, и руководители отдела продаж вынуждены были копать глубже и глубже в поисках того самого навыка. Но, как оказалось, навыки продаж не имели отношения к выдающимся результатам данных сотрудников. С течением времени те просто нашли свои отдельные сегменты рынка и разработали подходящие стратегии для того, чтобы наиболее эффективно обслуживать их.

В этой дуэли между навыками продаж и стратегией продаж навыки ушли на второй план. Сегментирование клиентов и умелое обслуживание стали определяющими факторами успеха в отделе продаж в казино.

Резюме

Персональные навыки и умения значимы для достижения успеха в современном мире продаж. Однако же только навыков не достаточно. Необходима полноценная система взаимосвязанных компонентов, для того, чтобы привлекать, завоевывать и сохранять клиентов. В данном конкретном случае, для увеличения эффективности работы отдела продаж были необходимы не навыки продаж. Были необходимы более совершенные стратегии взаимодействия с клиентами.

Для того чтобы оценить продуктивность ваших продавцов, вам может быть необходимо проанализировать все компоненты вашей системы продаж. Навыки отдела продаж всегда могут быть усовершенствованы, так как не бывает идеальных продавцов.
 

Нашли ошибку в тексте? Выделите её и нажмите Ctrl + Enter

Комментарии:

Добавить комментарий

Войти через соцсети: