«Гречки нет, лопат навалом!»

Дмитрий Горковенко, консультант по увеличению продаж, бизнес-тренер

Рекомендации, приведенные в статье, подходят и для товаров и для услуг. И те, и другие являются продуктом компании. Принципы оптимизации ассортимента у них совпадают. Оптимизация закупок для услуг, естественно, не применяется. Однако описанные ниже методы применяются к закупкам оборудования и материалов, требуемых для выполнения этих услуг. Также описанные процедуры можно применить к планированию производства тех или иных товаров из ассортимента. А также к закупкам сырья и комплектующих для производства. Для простоты изложения, будем оперировать термином «товар», а компании занимающиеся услугами, просто меняют в тексте слово «товар» на «услуги».

В современных условиях, когда клиенты стараются сократить свои расходы, важна экономия финансовых средств и оптимизация расходов компании. Одним из мощных инструментов более рационального использования финансовых ресурсов является оптимизация закупок и ассортимента.

Ассортимент многих компаний формировался стихийно и исторически. Добавлялись новые поставщики, добавлялась номенклатура. Большой ассортимент служил большому товарообороту. Но большой неконтролируемый ассортимент – это большие же финансовые ресурсы на закупку, складирование, мерчендайзинг и т.д. Кроме того, со временем в ассортименте нарастают внутренние противоречия и конкуренция, которые «съедают» товарооборот изнутри. В результате часто наблюдается ситуация, когда: склад растет, а ходовые позиции отсутствуют; ассортимент растет, а прибыльность падает; новые продукты не оправдывают ожиданий; не хватает ресурсов на закупку; в классификаторе ассортимента в папке «Прочее» есть папка «Прочее».

Эти симптомы служат явным сигналом к чистке ассортимента и упорядочиванию закупок.
Но здесь менеджера поджидает другая крайность: излишне «урезание» ассортимента. Выглядит так: «Оставляем только прибыльные товары и то, что хорошо продается!». К сожалению, такие рекомендации начали появляться уже в статьях и книгах уважаемых издательств. Например, при описании АВС-анализа часто указывают: «Убираем все товары группы С» или еще хуже «Убираем всю категорию группы С»! Уважаемые коллеги, представьте, вы смотрите статистику продаж за год, а новый выгодный товар (или целая группа) поступил к вам неделю назад. Где он будет по показателям – естественно в «С». Или куда банально попадет «валидол» в аптеках или обычный хлеб в супермаркете при АВС-анализе по прибыли – опять в «С». А попробуйте их убрать из продажи!  

Такая же опасность поджидает при попытках деления ассортимента на Front basket и Back basket.  Две группы слишком мало для учета всех взаимосвязей в ассортименте. А при практической реализации этот подход приводит к «раку мозга» при учете и инвентаризации. Поскольку часто в разные «корзины» надо разложить товар одной линейки или даже один товар, но разных размеров упаковки.

Что нужно закупать/производить и, соответственно, держать в ассортименте, и в какой последовательности?

Все достаточно просто и логично

В первую очередь, закупать надо то, что приносит прибыль сейчас. Т.е. то, что выполняет тактические коммерческие цели компании. Можно, конечно, рассматривать более обще: «товары дающие значительный вклад в финансовые показатели компании», т.е. наряду с товарами с большой долей в прибыли, еще и товары с большой долей в обороте. Но, зарплата сотрудникам и средства на развитие компании берутся именно из прибыли. А большой оборот, это большие затраты (склад, закупки, производство) и вовсе не обязательно большая прибыль.

Во вторую очередь закупается то, что помогает продавать товары, которые приносят прибыль. Если вы сосредоточитесь только на прибыльных позициях, и в вашем ассортименте будут отсутствовать, например, сопутствующие товары/услуги, то вместо увеличения продаж вас ждут неприятности с падением прибыльности. Для примера: покупатель приходит в магазин за обоями, кисточками и клеем. Обои есть, а кисточек-валиков и клея нет. И еще нет и того обойного бордюра который он присмотрел. Потребитель «ленив» и «избалован», мы сами его таким делаем. Кроме того, у него мало времени. А предложений много и конкуренция на всех рынках только обостряется. Так что покупатель, в нашем примере, скорее всего, развернется и пойдет в другой магазин, где в одном месте удобно купит все, что ему нужно. Такой же механизм работает и в любой другой организации. Так что сосредотачиваться только на прибыльных позициях было бы ошибкой, приводящей к снижению конкурентоспособности. Итак, какие же товары должны быть в ассортименте, чтобы товары приносящие прибыль продавались бы еще лучше? Из теории категорийного менеджмента известно: для синергетического роста продаж в ассортименте должно быть товары, выполняющих пять самостоятельных ролей.

Первую ролевую группу мы уже рассмотрели. Это «генераторы прибыли» – товары имеющие большую долю в суммарной прибыли компании.

«Генераторы оборота» – товары, имеющие большую долю в обороте компании.

Генераторы потока клиентов – товары наиболее частого спроса.

Имиджевые товары – для подчеркивания широты ассортимента.

Индикаторы – по ним клиент делает вывод об общем уровне цен в организации.
Таким образом, сопутствующие и ролевые товары необходимо закупать во вторую очередь.
В третьих, закупается то, что стабильно продается  (группа X по XYZ анализу). Если какие-то товары из месяца в месяц стабильно (группа X = плюс/минус 10%) приносят Вам даже пусть маленькую, но прибыль, незачем от них отказываться, пусть «работают». Кроме того, по моей практике, это часто товары для «ключевого клиента». Будьте осторожны, в некоторых книгах и статьях при совместном АВС-XYZ анализе рекомендуют убирать группу «CX» вовсе. Ага, оставайтесь без товаров для ключевых клиентов!

И наконец, в четвертую очередь, закупается и поддерживается в ассортименте то, что будет приносить прибыль в будущем. Т.е. товары, выполняющие стратегические коммерческие цели компании. Существует Жизненный Цикл Товара, и то, что приносит прибыль сейчас, рано или поздно сдаст свои позиции. Либо это будут действия конкурентов, либо появится более совершенный товар-заменитель, и Вы будете вынуждены снижать цену. Этот закон жизни товара не зависит от человека, и с ним ничего не сделаешь. Точнее почти ничего:-) Чтобы не пропустить момент «вырождения» «генераторов прибыли», нужно регулярно анализировать результаты продаж по основным товарам (хотя бы раз в полгода-год), отслеживая их Жизненный Цикл. Но вначале закупаются первые три группы товаров, иначе до времени, когда понадобятся новые прибыльные товары можно просто не дожить.

Оптимальная ширина и глубина товарной группы

Ширину ассортимента товарной группы определяют невзаимозаменяемые подгруппы товаров. Например, для товарной группы «обувь»: шириной ассортимента будут подгруппы «зимняя», «летняя», «пляжная» обувь и т.д. Для оптимизации ширины товарной группы следуют правилу: товарные группы финансовой категории А (по АВС-анализу), должны быть максимально широки, группы из финансовой категории B пропорционально уже, группы категории С следует  сокращать до минимума. Однако, рекомендуется оставлять хотя бы одну позицию, чтобы не пропустить момент, когда спрос на подобные продукты появится у ваших клиентов.

Глубину товарной группы, соответственно, определяют взаимозаменяемые товары. Обычно они располагаются внутри подгруппы. Например, товары в разных объемах упаковки или товары под разными брендами. Для оптимизации ассортимента по глубине следуют тому же правилу: более сильные (с точки зрения финансовой отдачи) группы углубляем, слабые сокращаем. Делать группы более 6-7 позиций по глубине в большинстве случаев не целесообразно. Существует психологическое правило «семь, плюс минус два», согласно которому среднестатистический человек не способен держать в голове одновременно более семи объектов. Таким образом, делая группу более семи позиций по глубине, вы ставите своего клиента  перед избыточным выбором, что не очень хорошо. С одной стороны это неудобно покупателю, он теряется. С другой стороны это не увеличивает продажи, так как усиливает внутреннюю конкуренцию в ассортименте. Исключением являются товарные группы, на которых Ваша компания специализируется. Ваш постоянный клиент со временем обязательно захочет попробовать что-то новенькое. И пусть он лучше сделает это внутри Вашего ассортимента, чем у Вашего конкурента, от которого он может и не вернуться.

Регулярность проведения анализа

По всему ассортименту достаточно делать раз в полгода, раз в год. А вот смотреть изменения внутри отдельной группы полезно каждый раз, когда в ней что-либо менялось (цена, ассортимент, реклама, рынок сбыта).

В заключение

В заключение хочу сказать, что есть методики, позволяющие еще точнее выверить ассортимент и получить от него больше отдачи. Например «Двумерный АВС анализ», «Кросс-анализ продаж», «Анализ ролевых показателей». О них я рассказываю на тренингах, в рамки одной статьи их невозможно поместить. Но применение только описанных выше принципов и методов, по опыту, уже позволяет увеличить прибыль на 10-15% (а по отдельным группам товаров больше) и высвободить значительные ресурсы в ассортименте и закупках. А, следовательно, иметь возможность направить их на развитие, в том числе и на обучение сотрудников.

И напоследок, надо упомянуть другие источники улучшения финансовых показателей компании.
1. Оптимизация ценообразования. Особенно это касается поиска баланса между скидками для привлечения клиентов и финансовыми интересами компании (камень преткновения между отделом маркетинга, продаж и финансовыми службами). А ведь на многие товары просто бессмысленно давать скидки (а на некоторые просто опасно).
2. Оптимизация клиентской базы. А именно распределение усилий по категориям клиентов в зависимости от их финансовой отдачи. Расстановка приоритетов поиска и развития отдельных групп клиентов. А так же оптимизация сбытовой сети.
3. Оптимизация продвижения. Например, многие рекламные каналы имеют схожую эффективность, при этом стоимость отличается в десятки раз. Не говоря уже о содержании рекламно-информационных сообщений.