Фальшивое золото руководителей отделов продаж

Алексей Макаров, заместитель декана бизнес-школы Высшей школы экономики, сертифицированный партнер института менеджмента Адизеса.

Во время прочтения журналов, посвященных продажам, я был поражен тем, как много внимания уделяется мотивированию торгового персонала. Существуют специальные выставки, посвященные исключительно видам поощрения, начиная от подарочных сертификатов и заканчивая путевками в круизы. Создается впечатление, что увеличение эффективности продаж – это не более чем квартальное соревнование.

Причина, по которой мне эта ситуация кажется странной, заключается в том, что за долгие годы наблюдений за работой отделов продаж я и мои коллеги встречали крайне мало продавцов с недостаточной мотивацией. Однако нам очень часто встречались продавцы, разочарованные результатами своих усилий и не понимающие того, что им с этим делать. Станет ли увеличение количества прилагаемых усилий ключом к успеху в данном случае? Сомневаюсь в этом.

Альберт Эйнштейн дал определение безумию, как «выполнение одних и тех же действий, ожидая получение разных результатов». Если это действительно так, то мое определение безумию в продажах будет таким: осуществление продаж точно таким же способом, прилагая лишь большее количество усилий, и ожидание существенного увеличения продаж в результате. В то время, как идея о большем количестве усилий, приводящем к большим результатам кажется весьма привлекательной, она не подходит для применения в управлении продажами.

Любопытный факт: очень часто мы наблюдаем, что аутсайдеры отделов продаж работают не меньше, а иногда и больше, чем его лидеры. Просто они делают не то, что нужно.

Совсем недавно мы работали с менеджером по продажам, который совершал огромнейшее количество звонков и прочих попыток привлечь потенциальных покупателей на достаточно большой географической территории, но при этом демонстрировал весьма низкие результаты. Глядя на объем звонков в его отчетах можно было бы ожидать, что он является одним из лидеров продаж данной компании. Однако после наблюдения за ним в течение 45 минут, для нас стало очевидным, почему он показывает одни из самых плохих результатов в компании. Он использовал каждую, без преувеличения каждую возможность для попытки привлечения потенциального клиента, обращаясь без разбору ко всему, что ходит и говорит на его территории. Да, действительно, он прилагал очень много усилий.

Его проблема была не в недостатке прилагаемых усилий: она была в отсутствии фокуса на потенциальных клиентах, которые с большей долей вероятности могут стать реальными. Ему было действительно необходимо сузить список контактов и работать более интенсивно с небольшим количеством крупных компаний. Я убежден, что заманчивая идея соревнования по продажам, тем не менее, не позволила бы ему отклониться от выбранного направления, и заставила бы его проводить больше и больше часов на работе, обзванивая  все большее и большее количество потенциальных покупателей. И его продажи, возможно, продемонстрировали бы некоторый всплеск, тем самым, к сожалению,  укрепляя концепцию «о применении большего количества усилий». Но уменьшение отдачи от затраченных усилий рано или поздно привели бы его в категорию тех самых «разочарованных продавцов», а его руководитель непременно усмотрел бы в его работе недостаточную мотивированность.

Резюме

Плохие результаты не всегда означают отсутствие прилагаемых усилий. Основной вывод, который обычно следует из концепции о «приложении больших усилий» - это то, что низкая эффективность продаж является результатом отсутствия прилагаемых усилий.

В реальности, большая часть продавцов работает близко к пределу собственных возможностей. То, в чем они действительно нуждаются — это помощь в поиске новых путей, для того, чтобы продавать лучше. Руководители отделов продаж должны отдавать себе в этом отчет и уделять больше внимания обучению, а не мотивированию.