Вячеслав Комаров, тренер-консультант
«Есть работа», - позвонил мне старый знакомый как-то на заре моей деятельности в качестве тренера. Объектом была служба сбыта крупного промышленного предприятия. Ожидания руководства, как всегда, были максимальными. Продажи оставляли желать лучшего.
Тренинг выбрали для управленцев: «Организация работы отдела продаж». Вошел в аудиторию и почувствовал сразу, что-то не так. Глаза руководителей были пусты и холодны.
«Ну, ничего», - думаю, - «Сейчас в игру сыграем, раскачаются». Сыграли, не шелохнулись. Я запаниковал, зная свои возможности, впервые столкнулся с такой стеной, которую уже три часа не мог пробить. Время к обеду, в кафе подсел к участникам, в надежде, что пойму.
«У вас что-то случилось?», - спрашиваю. Молчат. «Люди, я же вижу, что-то не так, дело во мне?» Девушка, глядя в тарелку, сообщает: «Нам третий месяц не платят зарплату».
«Но почему?» - «Нет продаж, говорят, вот на тренинге вас научат, начнете продавать, будет и зарплата».
Через три месяца я узнал, что предприятие обанкротилось.
Мог ли помочь им мой тренинг? Вряд ли. Надо ли им было учиться? Скорее всего, да.
Главной ошибкой было то, что топ менеджеры решили, что тренинг и есть панацея от всех проблем. Ценой небольших усилий и денег исправить ситуацию невозможно. Чем сложнее задача, тем больше требуется труда.
Моя очень хорошая знакомая, исполнительный директор крупной компании, рассказала мне другую историю. В ее подчинении работают директора 10 филиалов, под которыми в управлении еще 1000 человек. Огромная масса людей, стремящаяся к общему результату. План не выполнялся уже 6 месяцев. Провели аудит. Выводы: декларируемые стандарты не выполняются. Причина: низкий уровень профессионализма сотрудников. Решение: создать комплексную систему обучения от исполнителей до топ-руководителей. Выделили три составляющих обучения ЗНО:
1. Знания. Какую профессиональную информацию сотрудник обязан знать в своей работе. Скучные должностные инструкции, прописанные бизнес-процессы, стандарты и правила. Пришлось пересмотреть документы и убедиться, что все это есть. Чего не было дописали, и это был еще один плюс, кстати. Руководители были обязаны довести информацию, а потом перепроверить ее знание у сотрудников на аттестациях.
2. Навыки. Какие операции сотрудник должен выполнять точно и качественно на своем рабочем месте. На складе и транспорте появились наставники, которые объясняли и своим примером показывали молодым сотрудникам, как надо работать, а затем контролировать качество их работы. Начальники отделов продаж отправились в «поля» и там, около прилавка, стали видны все пробелы в обучении.
3. Отношение. Как сотрудники должны относиться к своему делу, к клиентам, коллегам, компании в целом. Руководители не только обучали персонал, но разговаривали с ними, чтобы понять их состояние, настроение. Обратная связь позволила быстро скорректировать пробелы в отношении сотрудников. Сомневающихся убеждали, активных привлекали к новым функциям
Особое внимание было отдано новичкам. Они приходят как пустые сосуды, которые надо наполнить напитком ЗНО так, чтобы уже через месяц они стали полноценными и эффективными работниками.
Для топ-руководителей был разработан план тренингов направленных как раз на рост эффективности работы с подчиненными.
Конечно, не все было гладко. Многие не выдерживали такого интенсивного воздействия. Но вот, что интересно. Новички реально были довольны, тем как к ним относились. Руководители тоже были довольны тем, что получали новые знания. Люди стали гордиться, тем, что работают в такой компании.
В результате к исходу 3 месяцев программы был полностью укомплектован штат. Персонал перешел со стихийного управления на осмысленный процесс постоянного развития. Учеба стала обязательным элементом, как для подчиненных, так и для руководителей. Планы стали выполняться спустя три месяца после запуска программы.
Компания в целом совершила скачок в своем развитии.
Я спросил свою знакомую, что было самым сложным в той работе, которую они проделали в эти три месяца.
«Быть последовательными», - ответила она. - «Компания, несмотря на текущие проблемы, твердо и неуклонно шла к своей цели: стать командой профессионалов способных преодолеть кризис.
Было огромное желание все бросить и снова начать решать оперативные вопросы. Но мы не отступили. Я видела, что глаза сотрудников загорались, что проблемы стали решаться самостоятельно, а не из-под палки. Мои люди увидели прямую отдачу от обучения своих подчиненных и от собственного развития. Я не пожалела тех усилий, что пришлось вложить».
Сравнивая эти две ситуации, хочу сказать руководителям, уповать на тренинг, как способ решения всех проблем крайне опасно, но сделать тренинг частью системы обучения эффективно. И тогда вы не пожалеете ни денег, ни времени, ни сил. И пусть сопутствует вам успех!
Подпишитесь на navigator-kirov.ru в «Яндекс.Дзен»