Организация производства по системе Кайдзен

Ирина Гурченко, директор по персоналу холдинга «ГалоПолимер» - На современном предприятии рабочие и руководство - не составные элементы служебной лестницы, а союзники, одинаково заинтересованные в развитии. Осенью 2010 г. на предприятиях «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» и «ГалоПолимер Пермь» стартовала кампания по формированию процесса «постоянных улучшений», в которую вовлечено уже более 100 сотрудников заводов различных уровней. Впервые принципы или, скорее, философия, «кайдзен» были применены на японских предприятиях в период восстановления после Второй мировой войны. Широкую популярность кайдзен-концепция менеджмента получила благодаря опубликованной в 1986 г. одноимённой книге Масааки Имаи (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). Кайдзен-система предполагает реализацию логической цепочки действий: анализ проблем и их причин, выявление источников непроизводительных затрат, поиск и внедрение малозатратных решений. Любой работник предприятия может посмотреть на производство критично, и за счет тех или иных изменений в организации процесса своего труда прийти к значительной экономии ресурсов предприятия. Неравнодушный подход Пример внедрения «кайдзен» на автомобильных заводах Toyota, пожалуй, самый исследуемый в мире. Сотрудники завода рассказывали, что обратили однажды внимание, насколько неэффективно тратится время и усилия рабочих при простом переносе деталей к конвейеру. И если взять и прорубить дверь в стене, чтобы сократить путь, это значительно облегчит труд работников, сократит временной интервал производственной операции. То есть за счет каких-то совершенно незначительных изменений, критического подхода к тому, что ты делаешь повышается эффективность работы предприятия в целом. Наверное, неравнодушие - это и есть система кайдзен. При этом необходимо не просто посмотреть на ситуацию критически. Крайне важно собирать соответствующую статистику. Качественная организация процессов и своего рабочего времени зависят от правильной систематизации фактов и сделанных выводов. В России существует представительство Kaizen Institute, его эксперты проводили обучение работников наших предприятий, используя не только зарубежный опыт, но и успешные примеры нескольких российских предприятий. Обучение процесс добровольный Мы не заставляли наших сотрудников принимать участие в кайдзен-проектах. Каждый волен сам определять, нужны ему новые знания или нет. Мы для себя решили, что самое главное обучить неравнодушных. После первой сессии Kaizen Institute на предприятиях появилось 30 собственных кайдзен-менеджеров, которые могли уже делиться знаниями с другими сотрудниками. Система обучения большое внимание уделяет практическим занятиям, а теоретическая часть больше ориентирована на «погружение» в применяемые методы анализа и структурирования данных. Уже в процессе обучения слушатели делятся на группы, каждая из которых выбирает свой участок работы и пытается применять знания на практике. Полученные результаты обсуждаются в группах. Подобный «разбор полетов» крайне важен: по сути, в ходе дискуссии участники кайдзен-проектов дополнительно расширяют свой багаж знаний. Практически любой работник предприятия может пройти обучение на внутризаводских кайдзен-курсах и предложить свой проект улучшения производственного процесса (уже более 100 человек принимают участие в проектах разной сложности). Каждый кайдзен-проект рассматривается на кайдзен-комитете предприятия, куда входят генеральный директор холдинга, директор предприятия, представители различных подразделений холдинга. Хочу отметить, что этот процесс экономически выгоден. Некоторые проекты позволяют уйти от многомиллионных затрат. На сегодняшний день экономический эффект проектов варьируется от 400 тыс. до 4 млн. руб. Недавно были осуществлены первые выплаты сотрудникам предприятий, чьи проекты были успешно реализованы.