Лечение «звездной болезни». Продолжение

Ольга Кузан, руководитель центра развития персонала «Консалтинг-ПРОФИ»

(Продолжение. Начало в №5)

В прошлый раз мы рассмотрели причины «звездной» болезни менеджеров. А что же делать руководителю, если «звездная» болезнь уже развилась и прогрессирует в компании нарушением рабочих ритмов и конфликтами с сотрудниками и руководством.

В «антизвездной терапии» есть разные приемы. В первую очередь они направлены на то, чтобы восстановить нарушенные бизнес-процессы и дать возможность работнику адекватно оценить самого себя. Давайте рассмотрим ситуацию изнутри.

Этап первый

Чтобы правильно разрешить ситуацию, принять эффективное решение, вы должны безэмоционально, спокойно и выдержано проанализировать сложившуюся ситуацию, даже если она уже вышла из под вашего контроля. Лишние эмоции, в данном случае, будут только помехой.

Определите, каким может быть самый худший и невыгодный для вас исход ситуации. Обычно  руководители боятся потери полезного работника и его возможного вредительства (уходя, работник может увести с собой клиентов). Осознайте, что такая ситуация может случиться. Далее продумайте для себя порядок действий, чтобы предотвратить нежелательные последствия.

То есть вы уже сейчас должны подыскивать нового менеджера по продажам, хоть и в пассивном режиме — это раз. Провести ряд мероприятий по сохранению клиентской базы: перевести наиболее важных клиентов на себя или других менеджеров (обосновав это тем, что вы, как руководитель, имеете право направлять и контролировать работу подчиненных), установить новые пароли к важной информации, распределить остальные обязанности «звездного» менеджера по другим работникам — это два. На данном этапе вы должны предпринять все возможные действия для того, чтобы перестать бояться потерять сотрудника. Только когда вы понизите его ценность в своих глазах, вы сможете легко противостоять его манипуляциям. Ваша задача — стать полностью независимым от данного менеджера.

Этап второй.

Проанализируйте причины, по которым менеджер выдвигает свои условия, мотивы, которые им движут. Причины нужно искать истинные, отфильтровывая при этом ложные мотивы. Выяснить, что происходит в голове у «звезды», конечно, непросто. Для этого вам нужно пообщаться с ним самим, задать вопрос напрямую (обычно такая стратегия выводит на взаимную искренность); поговорить с коллегами, чем недоволен их сослуживец; поговорить с непосредственным начальником.

Этап третий.

После того, как выяснены причины — садитесь за стол переговоров и находите взаимовыгодные варианты. Например, если вы повышаете ему заработную плату, то только за конкретное расширение профессиональных обязанностей.

Если причина «звездности» в том, что сотрудник перерос свою должность, то возможен перевод сотрудника на ту позицию, где его таланты и умения будут более востребованы. При этом важно знать, какими ценностными критериями руководствуется сотрудник при своем росте: стремится ли он быть «выше» коллег или ему необходимо чувствовать свою привилегированность в любой группе, где бы он ни находился. Если «звезда» относится к первой категории, то при переводе на более высокий уровень иерархии вероятность «выздоровления» и долгосрочного «профилактического» эффекта больше, чем с представителями второй.

Еще один момент: как правило, «звезды» считают, что они суперпрофессионалы, знают и могут все. И вместе с тем они отстраняются от рутинной части своей работы, предпочитая ее делегировать другим сотрудникам. Для такого сотрудника полезно участие в проектах, где ему придется решать сложные задачи, для которых у него недостаточно умений и навыков. «Звезды» плохо работают в «созвездиях» и тем более, вместе с теми, кто их сильнее — по профессиональным качествам, по иерархии, по авторитету. В такой ситуации они испытывают психологический дискомфорт, поскольку теряют ряд преимуществ. Поместить «звезду» в такую сильную команду — еще один способ ее перевоспитать.

Этап четвертый.

Вам нужно решить, на что вы готовы пойти, чтобы сохранить и работника и коллектив и клиентов. Не забывайте, что это вы владеете ситуацией – это вы руководитель.

Если ни при каких условиях вы не можете удовлетворить потребности такого сотрудника, то прекращайте трудовые отношения по соглашению сторон. Договаривайтесь, что менеджер передает дела, другому сотруднику, пока работает у вас на тех же условиях, но вы разрешаете ему искать новую работу. К сожалению, иногда меньшее из двух зол – это именно расстаться с данным сотрудником, чем потерять весь отдел продаж в целом.

Резюме

Если вы столкнулись с описанной ситуацией, сделайте для себя выводы и постарайтесь в будущем заниматься профилактикой таких случаев. Четко простройте бизнес-процессы, систему продаж, которая ни одного работника не делает незаменимым, вовремя отслеживайте потребности и мотивы работников, не ставьте себя в зависимость от своего подчиненного, на раннем этапе пресекайте манипуляции работников.