Антикризис в бизнесе, или что делать в кризисной ситуации

Евгений Пинкус, бизнес-консультант по антикризисному управлению

Кризис уже на дворе. Но многие компании продолжают надеяться на лучшее. Сегодня я хочу остановиться подробнее на стратегиях поведения компаний в ситуациях, сложных с экономической точки зрения.

К сожалению, и сегодня большинство компаний ведут себя точно также, как шесть лет назад. Ждут, что все обойдется. Так можно дождаться до того момента, когда спасти компанию уже не возможно.

Первая стратегия: Если речь идет о выживании.

Если все совсем плохо: клиенты не платят, поставщики требуют денег, по кредитам надо платить, зарплату и налоги надо платить, а денег нет. Наша задача устоять перед первым ударом кризиса, приняв экстренные меры. Итак, что мы делаем.

Во-первых, приостанавливаем все долгосрочные инвестиционные проекты, пытаемся вытащить деньги, которые уже куда-то вложили. Все инвестиции прекращаем.

Во-вторых, сокращаем персонал, который непосредственно не приносит деньги. Ошибка здесь, когда начинают увольнять всех подряд. Наша задача обеспечить жизнеспособность системы. Мы делим весь персонал на две категории. Те, кто приносит деньги – это продавцы, менеджеры по продажам и т.д., и те, кто не приносит деньги – это обслуживающий персонал. Сокращаем нахлебников.

В-третьих, приостанавливаем все неприбыльные и мало прибыльные заказы. Оставляем 20% самых прибыльных заказов. Основная проблема, что даже в кризис по инерции
предприятие продолжает выполнять неприбыльные заказы. Люди работают, производственные мощности загружены, а денег это не приносит. Смотрим на все заказы, которые идут от клиентов, и оставляем самые прибыльные. От остальных отказываемся. Обслуживаем только топовых клиентов. Задача, чтобы топовые клиенты были в шоколаде.

В-четвертых, переезжаем в более дешевый офис и смотрим на возможность найма удаленных сотрудников. Будущее именно за удаленными сотрудниками во многих направлениях. Удаленный сотрудник обходится в среднем в 3 раза дешевле, чем штатный. При этом резко сокращаются расходы на офис, связь, Интернет, налоги.

В-пятых, пересматриваем цены на продукцию. Мы оставляем только те заказы с теми ценами, которые приносят существенную прибыль. На остальные заказы повышаем цены.

В-шестых, концентрируемся на обслуживании текущих клиентов и перестаем привлекать новых. Задача – удержать текущих клиентов и за счет них выжить. Особенно сейчас, под Новый год, когда многие еще живут по инерции, еще у многих есть деньги. Задача – заработать максимум денег сейчас. Вкладываемся в существующих клиентов. Радуем их подарками, бонусами, акциями и т.д. Как вы думаете, что нужно делать, чтобы удержать клиентов? Не косячить! Как ни удивительно, это самая главная причина потери клиентов. Что-то продали и забыли перезвонить.

Сотрудники нахамили. Забыли написать. Забыли что-то отправить. Товар не качественный. Упаковка помятая. Вопрос не в том, чтобы превзойти ожидания, а в том чтобы просто не косячить.

После исполнения всех пунктов, переходим к этапу стабилизации прибыли и, возможно, наступления на конкурентов. Подробнее об этом в следующей статье.

Резюме:

Самое плохое – сидеть и ждать, что само рассосется. К сожалению, большинство бизнесменов действует именно так. Они видят, что на них начинает накатывать волна проблем, но продолжают действовать по старому. Так же работают с людьми, с продажами, с поставщиками, с финансами и т.д. И это приводит к тому, что вал проблем начинает нарастать.

Но поскольку он имеет некоторую инерцию, они думают: «Ничего, пока еще не так страшно». А когда становится действительно страшно, сделать бывает уже ничего нельзя. Это, как «Титаник». Развалился пополам – все, его уже никак не спасти.