Голосуй за лучшего работника торговли!
Аренда офиса в центре города Кирова
Голосование за дороги в Кирове

Как за 7 лет увеличить производство в 60 раз: история «Богородского молочного завода»

В 2009 году кировский предприниматель Олег Обухов с партнером купили «Богородский молочный завод», который тогда проходил процедуру банкротства. За 7 лет  они смогли  не  только восстановить работу предприятия, но и увеличили объем производства в 60 раз. Теперь  бизнесмены собираются посторить свою историю успеха в Даровском, где они приобрели еще один завод-банкрот. Стратегией стабильного роста Олег Обухов поделился с «Навигатором».

Чем вы занимались до прихода в молочный бизнес?

–  Я специализируюсь на антикризисном управлении. Друзья называют меня доктором для предприятий. За всю жизнь в качестве наемного работника я трудился не больше двух лет. Перед молочным проектом принимал участие в работе сети кафе «СПК», развлекательного центра «Неон». Это один из долгожителей развлекательного рынка.

– А как вы пришли в молочный бизнес?

–  В конце 2009 года предприятие, располагавшееся на площадке Богородского молочного завода было признано банкротом. Конкурсный управляющий искал инвестора. Нам  с партнером поступило предложение приобрести это предприятие. Была мысль и о том, что производство продуктов ежедневного потребления — это стабильный бизнес. Поэтому мы с партнером приняли решение войти в молочный проект.
Признаться, над нами тогда смеялись в Богородском: «Приехали какие-то кировские клоуны с бизнес-моделью «всех кинуть и свалить». Такая же история сейчас и в Даровском происходит, где два месяца назад мы приобрели еще одну площадку.
Но об этом позже. Честно скажу, Богородский молочный завод мы приобретали с условием оплаты за счет будущих доходов. Для нас этот вид деятельности был новым. Мы очень много работали. Необходимо было одновременно восстанавливать завод, заниматься поиском сырья и покупателей готовой продукции. Когда мы начали искать сырье и говорили, что мы владельцы Богородского завода, оказалось, что имидж у предприятия отвратительный. Мы буквально были всем должны: кому 60 тысяч, кому 600 тысяч, кому миллион. Я был в шоке. Это было очень сложно. Точно так же непросто было и продавать, потому что качество продукта на кануне банкротства было не стабильным.
За 6 лет мы увеличили объем переработки с 1 до 60 тонн в сутки. Буквально сегодня мне пришел отчет — мы установили рекорд. За прошедшие сутки переработали 60179 килограммов молока. Только за первый год увеличили оборот с 7 до 32 млн рублей. В этом году будет около 600 млн рублей.

– За счет чего удалось обеспечить такой взрывной рост?

– За счет разумных, очень простых действий. Нужно спросить у потенциальных покупателей, что им нравится у ваших конкурентов. Я так и спросил, записал каждую мелочь. Второе, что я спросил, что им не нравится, чего они не смогли добиться у действующих партнеров. Тоже записал.
После этого все стало просто: наши продавцы приходили в любую торговую точку и говорили: «Мы делаем то, что в этом городе не делает никто». Теперь мы говорим о том, что покупатели получат удовольствие. Сейчас у нас 2500 активных партнеров. В эти точки мы доставляем нашу продукцию два–три раза в неделю. Нам для этого пришлось создать собственную логистическую компанию.

– Рост был постоянный?

– Примерно на рубеже 2014–2015 годов мы уперлись в потолок производительности. Наше оборудование было загружено на 120%. У нас даже не было времени его чинить. Пришлось фактически держать на складе запчастей второй комплект, чтобы моментально менять целые узлы и агрегаты. Иначе было нельзя. Мы не имели права остановиться. У нас были обязательства перед федералами. Недопоставка товара штрафовалась очень жестко. Было очень страшно. Нужно было что-то делать с производством, либо действительно выходить из молочного бизнеса.
Хотя мы и были в «третьей лиге», но имели неплохую прибыль. Даже возникло спокойствие и мысль найти покупателя и перепродать бизнес с хорошей премией. Мы вели переговоры с глазовским производителем, который через нас хотел выйти на кировский рынок.

– А почему остались?

– Как раз в это время мы познакомились с людьми, которые серьзно повлияли на наши приоритеты. Мы поняли, что нам есть куда расти. Мы тогда выпускали продукт со сроком годности в 5 дней, который практически нереально вывезти из региона.
Мы нашли технолога, который оказал огромную помощь в поиске решений. Я спросил у нее, сможем ли мы сделать продукт, который может составить конкуренцию «Вятушке». Нам ответили, что сможем, даже на действующем оборудовании. До этого мы не думали, что это достижимо.
Нам нужно было реконструировать производство, изменить технологии, обеспечивать стабильное качество. Проблема была в том, что раньше использовалось очень много ручного труда и очень много человеческого фактора. Тем не менее, даже на старом оборудовании мы начали делать продукт другого уровня. Но его нужно было полностью менять, не останавливая производство. Иначе банки остановили бы финансирование.

– Как вы оцениваете молочный рынок региона и свое место на нем?

– У нас очень конкурентный рынок с низкой рентабельностью. Мы изначально понимали, что не сможем установить цену выше лидера. Однако понимали, что снижая цену, мы будем  снижать и ценность бренда для покупателя.

– И тогда вы решили всерьез заняться брендом?

– Да. Когда мы поняли, что сам продукт уже можно везти в другие регионы, мы поставили задачу создания  бренда. Обратились в специализированную кировскую компанию. Примерно год мы работали над ребрендингом. Цель была не в красивой картинке, а в создании федерального бренда, который в любом уголке России воспринимался бы как свой.
Мы понимали, что в момент смены упаковки у покупателей будет небольшое замешательство. На какое-то время наши продажи снизились примерно на 30%. Но за три недели постоянные покупатели нас нашли, мы вернулись к  прежним объемам и после этого начался рост продаж за счет новых покупателей. И он продолжается. Сейчас мы готовим команду для экспансии в другие регионы, где есть дефицит молока.

– Зачем тогда вам развивать второй бренд «Даровского молочного завода»?

– «Даровской молочный завод» мы позиционируем как бюджетный бренд. Так сложилось исторически. Это дает возможность маневрировать сырьем. Если «Богородское село» изготавливается только из молока высшего сорта, то новый бренд мы производим из качественного, но более дешевого сырья.

– В Даровском производится полная линейка продукции?

– Мы планируем, что площадка в Даровском будет полностью специализироваться на изготовлении кефира. По составленному проекту она рассчитан на переработку 30 тонн сырого молока в сутки. Сейчас мы ведем активные переговоры с банками и лизинговыми компаниями.
Пока в Даровском мы оставили только творожный цех. Проще было бы полностью закрыться на реконструкцию, но нам необходимо сохранить ценные кадры и поднять их до уровня наших корпоративных стандартов. На заводе в Даровском будет установлено полностью автоматическое оборудование. Его поставщик уже определен — это «Молочные машины Русских». Для нас важно, что это компания из Кировской области.

– Что вы думаете о вертикальной интеграции, о приобретении производителей сырого молока?

– На данный момент мы покупаем сырье в основном у крупных сельхозпредприятий. Определяющее значение в выборе поставщика сырья имеет его техническая оснащенность, так как это сказывается на качестве сырья. Также для нас важно, чтобы сельхозпредприятия развивались и могли наращивать объемы. Есть в планах и приобретение аграрных активов. Сейчас уже ведутся переговоры. В этом мы видим повышение надежности и устойчивости наших перерабатывающих предприятий.

– Как вы относитесь к малым формам: фермерам, частным сыроварням, например? У них есть шансы на современном рынке?

– Частным фермерским сыроварням конкурировать с промышленным производством очень трудно. У нас пока не сложился стереотип, что продукция, сделанная вручную, должна стоить дороже.
Поэтому продукция частных сыроварен должна позиционироваться как своего рода произведение искусства. Это уже больше творчество, а не промышленность. Им нужно очень постараться, чтобы продвинуть свой бренд, чтобы убедить покупателей приобретать их сыр не за 400, а за 600 рублей и дороже.
Еще нужно помнить, что малый бизнес не должен делать все от начала до конца. Неразумно, когда каждый фермер и сеет, и убирает, и доит коров, и сам же перерабатывает и продает. Каждый должен заниматься своим делом, без кооперации тут не обойтись. Тогда это будет разумно. Только тогда субсидии и гранты, которые туда вбухивают, принесут какой-то положительный результат.
Да и в целом, если добавить разумности, усовершенствовать технологии, то в молочной сфере мы вполне можем конкурировать с Белоруссией. Это реально.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter.
  • Вконтакте
  • Twitter
  • Facebook

Новости компаний