Поймать двух зайцев. И снова о мотивации

Лариса СвитневаЛариса Свитнева, бизнес-тренер, психолог
Итак, мы уже говорили, что есть три группы моральной (нематериальной) мотивации. Они соответствуют трем основным типам стиля работы. 1. Лидеры, управленцы, руководители. Им важен результат, ответственность, победа, признание, соперничество, власть. 2. Исполнители. Им важны принадлежность к коллективу, взаимоотношения, поддержка, стабильность, надежность, благодарность.
Лариса СвитневаЛариса Свитнева, бизнес-тренер, психолог
Итак, мы уже говорили, что есть три группы моральной (нематериальной) мотивации. Они соответствуют трем основным типам стиля работы. 1. Лидеры, управленцы, руководители. Им важен результат, ответственность, победа, признание, соперничество, власть. 2. Исполнители. Им важны принадлежность к коллективу, взаимоотношения, поддержка, стабильность, надежность, благодарность. 3. Индивидуалистыодиночки. Важна самореализация, признание, идеи, риск, творчество, интересные проекты. Предположим, вы понимаете, к какой группе относятся сотрудники. И что дальше? Как можно выгодно использовать ведущие мотивационные механизмы в целях организации? Как задать движение, чтобы сотрудник и компания двигались в одном направлении? Практика: 1. Определите ближайшую цель компании. Например, расширение рынка. 2. Интересам какой группы сотрудников из трех вышеперечисленных эта задача будет соответствовать? 3. Предложите ее решить этой группе. Заодно посмотрите на уровень заинтересованности в решении задачи. Спросите у них: а что интересно было бы получить в результате ее решения? Что произойдет в итоге такого маневра? 1. Вы как руководитель решите задачу компании или, как минимум, получите идеи по ее решению. 2. Включится неформальная заинтересованность сотрудников и поднимется их человеческое чувство значимости, что само по себе уже сильно мотивирует. 3. Результат работы будет принят обеими сторонами, потому что это совместная деятельность. Пример проделанной работы в одной кировской компании Руководитель устал доводить до коллектива их задачи, исправлять их ошибки, выслушивать претензии друг к другу. Притом, что у него самого было много своей работы. В итоге – усталость руководителя и расхлябанность в коллективе. После изучения ситуации пришли к решению собрать руководителей отделов и провести серию стратегических сессий, которые вылились в 4 встречи по 2-3 часа, в течение которых решались задачи по упорядоченности работы и достижению конкретных целей. В итоге руководство получило выстроенную структуру и прописанную схему процесса, где были ликвидированы «дырки» и «накладки», вносившие беспорядок в работу. А у «вожаков» отделов появилась высокая мотивация от вовлеченности в процесс, взаимопонимание с руководством, сплоченность, взгляд в одну сторону, понимание и договоренности по конкретным шагам к достижению реальных целей. У компании открылось второе дыхание. Руководители отделов донесли ситуацию до своих подчиненных сотрудников. Следующим шагом, как понимаете, было сделать подобную работу внутри каждого отдела. Результат: Бинго!
Нашли ошибку в тексте? Выделите её и нажмите Ctrl + Enter

Комментарии:

Добавить комментарий

Войти через соцсети: